La gestión de calidad total fue un concepto revolucionario desarrollado por el estadístico estadounidense, el Dr. W. Edwards Deming, un término que ahora se conoce comúnmente como TQM. La base de TQM es que enfatiza una serie de conceptos de gestión que, por individualmente, podrían haber sido utilizados por muchas corporaciones, pero cuando se combina proporcionó una nueva perspectiva de los resultados positivos de la producción de “defectos cero”. Las cuatro piedras angulares básicas del TQM de Deming incluyen el enfoque del cliente, la mejora continua, la prevención de defectos y la importancia de compartir responsabilidades de calidad. El objetivo es la excelencia si involucra un producto específico o un servicio. Esto, según Deming, se puede realizar a través del trabajo en equipo y el esfuerzo de equipo para la mejora continua. . “La calidad total es una descripción de la cultura, la actitud y la organización de una empresa que se esfuerza por proporcionar a los clientes productos y servicios que satisfagan sus necesidades” (Hashmi 1).
Si bien Deming y sus conceptos se utilizan ampliamente en los Estados Unidos. y en todo el mundo, y aunque algunas de sus ideas fomentaron la producción de calidad en tiempos de guerra en los EE. UU. Durante la Segunda Guerra Mundial, tomó su viaje a Japón de la posguerra y los inicios de la reconstrucción de un complejo industrial devastado por la guerra para encontrar una salida para lo que él Llamó a sus “catorce puntos”. Aquí hay un resumen de los 14 puntos de Deming. Incluyen lo siguiente:
1. “Crear constancia de propósito hacia la mejora”. Reemplace la reacción a corto plazo con la planificación a largo plazo.
2. “Adopte la nueva filosofía”. La implicación es que la gerencia en realidad debería adoptar su filosofía, en lugar de simplemente esperar que la fuerza laboral lo haga.
3. “Cese la dependencia de la inspección”. Si se reduce la variación, no es necesario inspeccionar los artículos fabricados en busca de defectos, porque no habrá ninguno.
4. “Muévete hacia un solo proveedor para cualquier elemento”. Múltiples proveedores median la variación entre las materias primas.
5. “Mejore constantemente y para siempre”. Se esfuerce constantemente por reducir la variación.
6. “Institute Training on the Job”. Si las personas están inadecuadamente capacitadas, no todas funcionarán de la misma manera, y esto introducirá la variación.
7. “Liderazgo del Instituto”. Deming hace una distinción entre el liderazgo y la mera supervisión. Este último está basado en cuotas y objetivo.
8. “expulsar el miedo”. Deming ve la gerencia por el miedo como contraproducente a largo plazo, porque evita que los trabajadores actúen en los mejores intereses de la organización.
9. “Desglose las barreras entre los departamentos”. Otra idea central para TQM es el concepto del “cliente interno”, que cada departamento no sirve a la gerencia, sino a los otros departamentos que usan sus resultados.
10. “Eliminar los consignas”. Otra idea central de TQM es que no son las personas las que cometen más errores, es el proceso en el que están trabajando. Acosar la fuerza laboral sin mejorar los procesos que usan es contraproducente.
11. “Elimine la gestión por objetivos”. Deming vio objetivos de producción como alentadores de la entrega de bienes de baja calidad.
12. “Eliminar las barreras al orgullo de la mano de obra”. Muchos de los otros problemas esbozados reducen la satisfacción del trabajador.
13. “Institute Education and Maestra”.
14. “La transformación es el trabajo de todos”. (Cohen, 2010 párr. 1-14) ..
Como se explicará, estos catorce puntos deben considerarse no individualmente, sino como un grupo. “Representan una filosofía, una forma lógica, humana y agradable de hacer las cosas. Cada uno de estos puntos puede sonar razonablemente directo, incluso simple en algunos casos, pero cada uno representa un cambio en las formas en que las cosas se hacen comúnmente (especialmente) en el Estados Unidos “(Dobyns et al, 1994). Es para esto “nosotros en los Estados Unidos sabemos mejor” que Deming encontró una aceptación más lista en Japón después del final de la guerra. . Quizás la clave más vital para el esfuerzo del equipo de la gestión de la calidad total para mejorar la calidad continuamente es un entendimiento de que la llamada “forma de América del Norte” no es necesariamente la forma en que las cosas se logran en otros lugares. Como explica un experto: “La cultura es más a menudo una fuente de conflicto que de sinergia”. (Hofstede 1).
Es este enfoque sinérgico, esquivar el individualismo y avanzar hacia el trabajo en equipo, incluso el tipo de producción “familiar” que enfatiza el propósito del sistema general, no sus componentes, lo que puede resultar en Trabajo más productivo por cada miembro del equipo. La floreciente industria automotriz de Japón fue el primer receptor de los conceptos familiares de Deming para TQM, que, en esencia, evitó que una persona realice un trabajo repetitivo día tras día hasta que alcance una barrera que podría resultar en una caída de calidad.
Los conceptos de Deming enfatizan encontrar algún tipo de alegría y orgullo en el trabajo, con problemas resueltos desde el centro, en lugar de desde el exterior. El trabajo en equipo, como lo demostró Deming, puede ayudar a los miembros a construir una base de datos que pueda almacenar y procesar mejoras a medida que el trabajo continúa, evitando así la duplicación de esfuerzo e incluso encontrar atajos que podrían ahorrar tiempo y esfuerzo laboral. Como señala Dobyns (1994), este concepto de trabajo en equipo significa que las personas que realmente realizan el trabajo son las mejor posicionadas para identificar y resolver problemas.
tqm también evita un error que muchos trabajadores y empresas tienden a cometer: el Cree que todos los problemas son básicamente similares y, por lo tanto, podrían resolverse simplemente. Para la resolución exitosa de problemas, todos los elementos interrelacionados de una empresa deben utilizarse adecuadamente. Eso significa centrarse en la precisión y la eficiencia para alcanzar un objetivo predeterminado con éxito. Los beneficios de los esfuerzos de cada equipo superan con creces el costo. Su credibilidad y experiencia práctica directa proporcionan una transición más rápida y suave. (Nadler, 1994) Una transición de la responsabilidad individual al trabajo en equipo.
TQM ha marcado una gran diferencia en Quest Diagnostics, un laboratorio de referencia. El trabajo en equipo colaborativo es una clave que la compañía utiliza para alcanzar (y promover) su objetivo de ser “el líder mundial indiscutible en pruebas de diagnóstico, información y servicio”. El sistema que ha establecido esta compañía incluye tres departamentos principales: procesamiento, pruebas y soporte técnico. Así es como funcionan estos departamentos: el equipo de procesamiento procesa a todos los pacientes; muestras, recopila información de salud del paciente, etiqueta cada muestra con un número de identificación y luego las agrupa en función de los códigos de prueba. Luego, las muestras se entregan al centro de pruebas. Aquí, otro equipo prueba y emite informes basados en los códigos y los números de identificación. De las pruebas, las muestras van al equipo de soporte técnico. Aquí, los miembros del equipo monitorean la interfaz, asegurándose de que los resultados de una muestra con un número designado y único se remonten a los datos de salud del paciente individual. El control de calidad no es una entidad separada. Cada uno de estos tres equipos es responsable de monitorear y mejorar su propio control de calidad. Lo que esto crea es un reconocimiento rápido de cualquier problema, déficit o fuentes de variabilidad que puedan restar valor a un resultado final de calidad total. El tiempo a menudo puede ser esencial en las pruebas y diagnósticos de laboratorio. Por lo tanto, la dedicación de cada equipo para asegurarse de que los procesos se entreguen con precisión y a tiempo. A la larga, este trabajo en equipo crea una mayor satisfacción del cliente.
La investigación reciente ha examinado los conceptos de Deming y ha demostrado que funcionan. Se muestra un grupo, generalmente superará a los expertos individuales en la toma de decisiones complejas que implican una serie de variables. Lo mismo es cierto para pronosticar eventos futuros. Está claro que las personas, sin importar cuán expertas, rara vez puedan mirar problemas complejos desde tantos ángulos ni extraer tanta experiencia colectiva en la toma de decisiones como un grupo. Como lo ve Berk (1993), facilitar la participación de los empleados ayuda a reconocer el valor de cada individuo, comprende la motivación humana y, por lo tanto, puede asignar a las personas a las tareas en las que pueden tener éxito. Un buen ejemplo de esto se puede ver en una línea de ensamblaje donde el trabajo está organizado de tal manera que cada persona tiene la oportunidad de alcanzar un mayor potencial que simplemente trabajar solo. Básicamente, lo que ocurre es que se mejora la comunicación: se establecen objetivos bien definidos a los que los trabajadores deben contribuir. Para hacerlo de manera efectiva, deben comprender todo el trabajo que se realizará, así como para lo que se asigna a la próxima persona que haga, así como sus propias contribuciones. Por supuesto, debe haber auditorías regulares del trabajo para determinar que la calidad está mejorando y donde puede ocurrir cualquier debilidad o falta de rendimiento. Reilly (1994 (explica que la calidad es un benefactor directo y dramático de estos esfuerzos de trabajo en equipo que también puede motivar positivamente a los trabajadores individuales a ayudarlos una parte de ese rompecabezas que se vuelve completo solo cuando todas las piezas están correctamente en su lugar.
Si bien cada equipo requiere un líder, es tarea de la persona o personas a cargo ver que cada miembro del equipo se ajusta correctamente en el todo. Esta alusión de “rompecabezas de imagen” no significa que el cambio no sea inevitable, debe planificarse y cualquier transición debe realizarse de la manera más suave y sin esfuerzo posible. Esto requiere la tarea de tener miembros del equipo que se unan entre sí Orden de gestionar el cambio. Esta vinculación es una parte importante de un lugar de trabajo dinámico y de alto rendimiento. El liderazgo no debe ser dictatorial, pero la acción grupal debe ser por consenso. Establecimiento de objetivos, evaluación del rendimiento y estándares de comportamiento son todas las decisiones de consenso.
La idea de la vinculación es poderosa porque no solo mejora los incentivos de los empleados, sino que al mismo tiempo mejora la coordinación y el flujo de información al expandir la red social. Esto es realmente en el centro del concepto “familiar” de Deming para mejorar la calidad. Demuestra una y otra vez que la calidad debe provenir del centro (o del fondo) hacia arriba o hacia arriba, no de arriba hacia abajo. Es un hecho que los humanos están diseñados por naturaleza para formar grupos tribales íntimos donde cada individuo está unido a la tribu y entre sí. Este es un llamado “hábitat natural” donde los hombres operan de manera más eficiente, Herr (2009) ve que las estadísticas de Gallup demuestran que esta “naturaleza” de unión. En la economía global actual son tan vitales y necesarios como nunca antes. Todo se mueve a un ritmo mucho más rápido que nunca. La tecnología cambia literalmente de día a día. Por lo tanto, las empresas que no están dispuestas o no pueden proporcionar este esfuerzo coordinado del equipo de TQM pueden estar cada vez más detrás de sus competidores. TQM requiere una participación total en toda la empresa y sus divisiones. Todos deben participar y formar parte del establecimiento de objetivos, mejorar la calidad y mantenerse al día (si no por delante) de la competencia a través de los esfuerzos de unión. Competir en los mercados globales actuales requiere que las organizaciones se centren en las mediciones de procesos, así como en la tecnología que respalda esos procesos. El resultado final puede estar aumentando las ventas, el mayor empleo y las ganancias de fondo. Para lograr cualquiera de estos objetivos requiere una participación total, un verdadero esfuerzo de grupo y trabajo en equipo donde cada empleado, ya sea la administración o el nivel inferior, comprende su tarea, así como la de la persona que está a su lado y, por lo tanto, hace el trabajo mejor, más rápido y Con resultados de satisfacción más altos del cliente.
Además, este concepto TQM puede vigilar cada proceso en cada paso del camino. La información puede fluir libremente y con mayor precisión que nunca. La productividad se puede verificar, alterada si es necesario constantemente. Como estado de Harry et al (2000), las empresas que pueden prevenir defectos a través de mejores controles de producción en lugar de esperar para encontrarlos al final del ciclo de producción o la finalización de un servicio podrán ver mejoras sustanciales de ganancias.
Lo que el concepto TQM de Deming realmente establece es la organización de tareas y responsabilidades. Todos tienen que participar y cooperar para que el sistema funcione correctamente. La participación de cada empleado es realmente señalar de manera clara y precisa las necesidades y deseos del cliente final. Quizás incluso uno pueda reducir las ideas de Deming en tres palabras simples pero poderosas: personas, productos y ganancias. Lee et al (1984) dejan en claro que las personas son lo primero, y a menos que tenga un buen equipo de personas dedicadas y comprometidas, no puede hacer mucho con la producción o las ganancias. Los 14 puntos de Deming, incluso como se ha demostrado (arriba) que puede haber cierta superposición, sin embargo, constituyen la base sólida para la gestión de calidad total, el movimiento hacia la producción de defectos cero y la total de la satisfacción del consumidor/cliente. A medida que cambian los productos, los productos, incluso los equipos de empleados y administradores, todavía el TQM de Deming y sus catorce puntos proporcionan una lodestar para que cada industria utilice y capitalice.
referencias:
Cohen, P. (2010): “Deming’s 14, puntos) Consultado 2010 en
www.hci.com.au/hcisite2/articles /deming.htm
Hashmi, K. (2006): “Introducción e implementación de Total Quality Management (TQM)”
Six Sigma www.isixsigma.com/ Me/tqm/
Hofstede, G. (2010): “Cinco dimensiones culturales” www.geert- hofstede .com/index.shtml
