“La policía no puede controlar el crimen y mantener el orden por sí mismo” (McCamey, 2003). Esta cita es una razón muy convincente para la implementación de la vigilancia comunitaria. La relación número de corte de ciudadanos a los oficiales de policía hace que esta declaración sea creíble. La única forma de combatir y controlar el crimen es a través de un esfuerzo cooperativo entre la policía y la comunidad. Si bien algunos pueden decir que ha pasado mucho tiempo, la realidad es que en el lapso de menos de 15 años (que es un microsegundo históricamente hablando), Estados Unidos ha pasado de ver la vigilancia comunitaria como un enfoque oscuro para tener al presidente y El Congreso asigna miles de millones de dólares para apoyar su desarrollo. Todavía es un concepto relativamente nuevo para esta generación, mientras que sus raíces se remontan a la historia del hombre cuando las comunidades eran pequeñas, tenían creencias y entendimientos similares y practicaban el concepto de vigilancia comunitaria, incluso si no lo llamaban así . En nuestra sociedad más compleja, donde existen diferencias étnicas, diferencias religiosas, diferencias raciales y diferencias de estilo de vida, todas dentro de unas pocas cuadras entre sí (o incluso en el mismo edificio de apartamentos), la vigilancia comunitaria es mucho más desafiante ya que el conflicto es más probable. P> ¿Qué es la vigilancia comunitaria? Donde sea que encuentre definiciones para este término, existen algunas diferencias en la verbelga, pero el tema subyacente es el mismo: la colaboración entre la policía y la comunidad para identificar y resolver problemas de la comunidad relacionados con el crimen. La mejor definición encontrada por este autor lee de la siguiente manera:
“La vigilancia comunitaria es una política y una estrategia destinada a lograr un control de delitos más efectivo y eficiente, un miedo reducido al delito, una mejor calidad de vida, servicios policiales mejorados. y la legitimidad policial, a través de una dependencia proactiva de los recursos comunitarios que busca cambiar las condiciones del delito. ”
Según la vigilancia comunitaria : una perspectiva contemporánea , hay diez principios de vigilancia comunitaria (Trojanowicz, 1990).
1. < < U> Filosofía y estrategia organizacional : las personas merecen información sobre el proceso policial a cambio de su participación y apoyo. Las nuevas ideas creativas deben explorarse para abordar las preocupaciones del vecindario más allá de los delitos individuales.
2. Compromiso con el empoderamiento de la comunidad – La filosofía del poder compartido debe ser Traducido de la filosofía a la práctica. Habrá más autonomía para los oficiales de línea y más expectativas de la participación de los ciudadanos en el proceso de resolución de problemas.
3. Policía descentralizada y personalizada – debe haber Sea una nueva generación de oficiales de línea que se convierte en un vínculo sólido entre la policía y la comunidad. Estos oficiales deben estar en la comunidad, no en su patrulla-Face para enfrentar el contacto en un área definida.
4. . – Contacto continuo y sostenido con las personas respetuosas de la ley de la comunidad para resolver problemas y planificar juntos.
5. ética, legalidad, responsabilidad y confianza </u > – Habrá un nuevo “contrato” entre la policía y los ciudadanos para superar la apatía generalizada mientras restringe el vigilantismo. Esta relación se basa en la confianza mutua y el respeto. Requerirá que los ciudadanos trabajen para resolver preocupaciones menores mientras libera a la policía para que trabaje con la comunidad para desarrollar soluciones.
6. expandiendo el mandato de la policía – El papel de la policía pasa de reactivo a proactivo. Si bien aún responderán a las crisis y las incidentes del crimen, trabajarán para hacer cambios hoy que tendrán un impacto en la calidad de vida del mañana dentro de la comunidad.
7. Ayudar a aquellos con necesidades especiales – La policía explorará nuevas formas de proteger a aquellos que son más vulnerables -juveniles, ancianos, minorías, pobres, discapacitados, sin hogar.
8. creatividad y apoyo de base – Nunca subestimes las posibilidades de un pequeño grupo de personas dedicadas. La tecnología es una herramienta, pero los seres humanos, hablando y trabajando juntos para resolver un problema, tienen el potencial de hacer grandes cosas.
9. Cambio interno </b > – La vigilancia comunitaria requiere un compromiso con el enfoque que involucra a todos en el departamento y depende del oficial de vigilancia comunitaria que actúa como el puente entre la comunidad y la fuerza policial.
10. Construcción para el futuro – Descentralización, el servicio de policía personalizado está a la orden del día. La policía no puede imponer orden y deben trabajar con la comunidad para crearlo. Esto no puede ser un “sabor del mes”. Debe ser algo que se inicie y trabaje para todos los días. Es una nueva filosofía y estrategia organizacional para un cambio positivo.
Si bien estos diez principios han sido parafraseados a los efectos de este documento, hay una imagen clara de cómo debería ser la vigilancia comunitaria en el futuro. Tiene una cara más familiar y amigable. Es cooperativo, comunicativo y colaborativo. Hace que las partes interesadas policiales en la comunidad y los interesados en los ciudadanos en el éxito de la vigilancia comunitaria.
Hay investigaciones para apoyar la idea de la vigilancia comunitaria. El aumento de la financiación federal y el crecimiento en la educación de la justicia penal han resultado en un rápido desarrollo de la investigación sobre la vigilancia policial. Muchos hallazgos desafiaron las prácticas y creencias policiales predominantes (Community Policing Consortium, 1994). En el experimento de la patrulla preventiva de Kansas City, se encontraron las siguientes contradicciones al pensamiento tradicional:
· El patrullaio aleatorio tuvo un impacto limitado en el crimen
· La respuesta rápida no ayudó a resolver crímenes
Este último hallazgo llevó a la Policía de Kansas City a comenzar a CALITAR LLAME. En una entrevista con el Oficial X, un veterano de la fuerza de once años, se le pidió que definiera un día típico. Consistía en diez horas de respuesta, todo, desde accidentes hasta alteraciones domésticas y todo tipo de llamadas de servicio. No había tiempo en el curso de este día típico para interactuar con los miembros de la comunidad. Este día típico es apoyado por el experimento de la Patrulla Preventiva de Kansas City. “El envío más eficiente de las llamadas podría hacer que el tiempo adicional esté disponible para que los oficiales de patrulla interactúen con la comunidad” (Community Policing Consortium, 1994). El Departamento de Policía de Birmingham, Alabama, instituyó un proyecto para aplicar estrategias de respuesta de llamadas. El estudio utilizó códigos de priorización de llamadas, apilamiento de llamadas, estrategias de respuesta tardía y teleservicio. Las estrategias alternativas tuvieron éxito en desviar las llamadas de no emergencia de las unidades de campo sin pérdida de satisfacción ciudadana.
En 1979, Herman Goldstein desarrolló y avanzó la idea de la vigilancia o el pop orientado a los problemas. Alentó a la policía a pensar de manera diferente sobre su trabajo y ver su papel como resolución de problemas. Goldstein abogó por que la policía identifique las causas raíz de los problemas con el ojo hacia la eliminación o minimización de ellos, en lugar de solo abordar el resultado. Sin embargo, gran parte de la investigación en la década de 1970 se centró en temas de patrulla, Rand Corporation examinó el papel de los detectives. Se determinó que solo un pequeño porcentaje de delitos analizados fue resuelto por detectives. La mayoría de los casos resueltos dependían de la información obtenida por los oficiales de patrulla. Con la capacitación adecuada, los oficiales de patrulla podrían realizar investigaciones tempranas y eliminar parte de la carga de detectives que luego podrían centrarse en investigaciones más complejas.
Entonces, con toda esta investigación que muestra que las cosas podrían ser mejores y Ofrece alternativas, ¿por qué no está la vigilancia comunitaria en todas partes? La palabra clave en la respuesta sería cambiar. No todos se sienten cómodos con el cambio. De hecho, a la mayoría de las personas no les gusta el cambio. Lo temen, se preocupan por eso, les gustan sus rutinas cómodas y bien entendidas de “esta es la forma en que siempre se ha hecho”. La vigilancia comunitaria ha sido impedida por la gestión centralizada y los supuestos tradicionales. Muchos en el liderazgo de las organizaciones policiales les resulta difícil aceptar los desafíos para salir de creencias y prácticas. También parece haber una falta de aceptación más baja en las filas. En la entrevista con el oficial X, se le preguntó si pensaba que la vigilancia comunitaria tenía un impacto en el crimen. Su respuesta fue no. También se le preguntó cómo otros oficiales veían el papel de la vigilancia comunitaria. Dijo que tenían emociones mixtas. Parece que también puede haber problemas de desconfianza entre el oficial de vigilancia comunitaria y los compañeros oficiales. Puede aparecer como el “buen tipo” dentro de la comunidad, mientras que sus compañeros oficiales saludan con el tratamiento menos receptivo habitual (Bucqueroux, 2005). Cuando se le preguntó cómo el departamento veía la vigilancia comunitaria, era una historia bastante diferente. “Son grandes en eso”. Más adelante en la entrevista, el oficial declaró que simplemente no había suficiente mano de obra para hacer que la vigilancia comunitaria sea una opción viable, al menos en su organización. Curiosamente, el Oficial X declaró que pensaba que era necesaria una mayor participación civil para prevenir, disuadir y abordar el crimen. Cuando se le preguntó qué podría interponerse en el camino, declaró que las personas tenían miedo de participar y que el anonimato en los informes ayudaría a aliviar parte del miedo.
Uno de los mayores bloqueos para la implementación exitosa de la comunidad La vigilancia es personas. Tiene personas en ambos lados de esta ecuación que albergan sus propias creencias, prejuicios o rencores que deben despejarse antes de que se pueda desarrollar una relación de confianza y la confianza lleva tiempo. El liderazgo de una organización y cómo cambian ese liderazgo puede hacer o romper cualquier iniciativa. Hay una regla 20/60/20 existente que las corporaciones usan para definir la capacidad de cambio. En promedio, dentro de cualquier organización, el 20 por ciento de las personas están listas, dispuestas y capaces de cambiar. Otro 20 por ciento de las personas no cambiaría si su vida dependiera de ello. Luego tienes el 60 por ciento de las personas que esperan ver “En qué dirección soplará el viento”. Si una organización enfoca la atención en el cambio de 20 por ciento que se hace parte de la solución, el 60 por ciento seguirá. Si centran la atención en el 20 por ciento que se ha cavado en los talones y no se moverán, el 80 por ciento de la organización luchará contra el cambio.
En el caso de las organizaciones policiales, las comunicaciones internas deben Llegue al nivel inferior para romper la cadena de mando rígida, mejorar el flujo de información. La supervisión debería mejorar la interacción entre todos los niveles. Los oficiales deben tener mayor discreción. El despliegue policial debe ser proactivo, preventivo y orientado a la comunidad mientras se mantiene una respuesta inmediata. El reclutamiento debe enfatizar a los oficiales de mayor educación y orientados a las personas orientados al servicio/soluciones. La capacitación debe ampliar las habilidades interpersonales y estar más orientado a la comunidad. La evaluación del desempeño debe enfatizar actividades medibles orientadas a la comunidad. La estructura de recompensas debe reconocer los esfuerzos orientados a la comunidad, ofrecer aumentos tangibles y reconocimiento intangible para desempeñarse en consecuencia al objetivo. La creación de una asociación viable requerirá educación, energía, creatividad, comprensión y paciencia de todos los involucrados. Para que esto suceda, debe haber un catalizador y un campeón para mantener la química “PERKING”.
La idea de la vigilancia comunitaria era obviamente antes de su momento en que se presentó por primera vez. Sin embargo, hoy los “rutinas” de las resistencias se están volviendo demasiado apretados al llenar el legado del pasado y las demandas del futuro. Hay más demanda de menos recursos y la capacidad de reclutar se ha visto obstaculizado porque el trabajo ha perdido su atracción y muchos sienten que el salario es demasiado bajo para lo que se espera. La gerencia policial no tiene más remedio que adoptar el cambio y construir ese “puente” a la comunidad. Veamos esa declaración nuevamente: “La policía no puede controlar el crimen y mantener el orden por sí mismo” (McCamey, 2003). Esta declaración de hecho no puede ser ignorada. Parece la única solución viable.
El oficial X hizo una declaración muy directa cuando se le preguntó si pensaba que la vigilancia comunitaria continuaría o sería reemplazada por algo más. Dijo que cree que continuará, pero que en su condición actual era “bueno en teoría, pero malo en la práctica”. Cuando se le pidió que expandiera esto, declaró que era como un “espejo ahumado”. “La comunidad nos dice lo que quieren que sepamos que mejoremos a la comunidad, luego les decimos lo que quieren escuchar para que se sientan mejor”. No hay acción o cambio real. Es solo un evento de “sentirse bien”. Las siguientes declaraciones de Robert Friedman hacen eco de estos comentarios. “Por lo general, estas políticas están impulsadas ideológicamente y si tienen algún mérito, existe una brecha entre lo que estos programas proponen y cómo se están implementando. La vigilancia comunitaria es uno de ello. – Algunos incluso lo sugieren como una panacea para resolver el crimen, la vigilancia comunitaria ha sido malinterpretada o no bien o totalmente implementada (Friedmann, 1996).
Con todo lo que se ha presentado aquí, parece La vigilancia comunitaria será parte de la vigilancia futura. Lo que esperaremos es que no será simplemente una etiqueta puesta en intentos débiles de imitar la vigilancia comunitaria en aras de decir: “Sí, tenemos un enfoque de vigilancia comunitaria”. Allí “allí”. son muchas dificultades posibles en cualquier camino nuevo. Sin embargo, como con cualquier viaje hacia las nuevas fronteras, cada grupo que se aventura requerirá un líder fuerte, dedicado, decidido y con mucha visión para guiarlos.
<< B> Referencias
William P., Scaramella, Gene L. y Cox, Steven M., (2003), Policía municipal contemporánea , pág. 307.
Community Policing Consortium, 1994, Comprensión de la vigilancia comunitaria: un marco para la acción , recuperado del
Internet 20 de marzo de 2005 de http: //www.communitypolicing .org/framework.htm
Friedmann, Robert R, (1996), Policía comunitaria: algunas consideraciones conceptuales y prácticas , recuperadas de Internet, 19 de marzo de 2005 de HTTP: //www2.gsu.edu/~crirxf/considerations.htm
Trojanowicz, Robert y Bucqueroux, Bonnie (1990). Policía comunitaria: una perspectiva contemporánea , Anderson Publishing Company
Bucqueroux, Bonnie (2005), Policía comunitaria para la capacitación en línea de los oficiales de nivel de línea , recuperado de Internet, 21 de marzo de 2005 desde http://www.policing.com/train/week1/wk1-2a.html
