Hay muchas definiciones para el liderazgo. Merriam-Webster define a un líder como “una persona que tiene autoridad e influencia dominante”. El liderazgo se define como “la oficina o posición de un líder, la capacidad de liderar y el acto o instancia de liderazgo” (Merriam-Webster, 2000). Un aspecto a través de todas las definiciones sigue siendo constante, el liderazgo es un conjunto aparente de habilidades y habilidades que posee (Kouzes, 2003, PXVII). Este documento será una discusión de los modelos de liderazgo a través de las épocas preclásicas, clásicas, modernas y posmodernas. El desarrollo y la efectividad del modelo serán respaldados, así como cómo los modelos se relacionan entre sí.
Los gobernantes del caso, era el rey Hammurabi (ca.2123-2071 a. C.), quien originó un código de 282 leyes que presidió las transacciones comerciales, comportamientos personales, relaciones interpersonales, sanciones y otros problemas sociales (Wren, 1994, p13). El rey Hammurabi estaba en el camino correcto para ser efectivo. Su modelo surgió de una necesidad social de la época.
China
En comparación, el liderazgo en China fue visto en el ejército. El general Sun Tzu, (CA 600 a. C.), organizó el ejército en secciones e introdujo rangos. Creía en tener planes sólidos para la batalla para garantizar el éxito. “Así, muchos cálculos [planes] conducen a la victoria y pocos cálculos para derrotar”. (Wren, 1994, p14). Confucio, por otro lado, era conocido por la sabiduría moral y su apoyo a un sistema de valores. Apoyó la idea de que los funcionarios deberían recibir un cargo por valor y capacidad demostrados; Sin embargo, esto no transmitió el mejor de los funcionarios. El sistema tuvo intentos de reforma debido a la corrupción y la manipulación por parte de los funcionarios (Wren, 1994, p15). Esto todavía se puede ver hoy, algunas personas se colocan en puestos de liderazgo sin tener el conocimiento, las habilidades y la capacidad de tales posiciones; Simplemente promovido debido a la conexión política correcta o la longevidad con la compañía.
India
En India, Chanakya Kautilya, (ca.332-298 a. C.), exhibió liderazgo mediante consejos sobre consejos sobre el consejo de Cómo instituir y mantener la estabilidad económica, social y política. Kautilya señaló que no se podía confiar en las personas y advirtió que para mantener los controles de estabilidad debían establecerse para monitorear a los empleados. Esto incluía castigos, la tentación de los empleados para demostrar su confiabilidad y los empleados que se observan. Reforzó la idea de más de un asesor, dos cabezas son mejores que una y establecieron una sección con los gerentes. Sus ideas son muy tempranas en teoría, pero transmiten a la actualidad. (Wren, 1994, p15).
Egipto
Las primeras evidencias de límites para el número de personas que un supervisor podía manejar estaban en Egipto, en este caso, alrededor de 10 seguidores a un líder . También hubo una aparente separación de cada uno por un código de vestimenta. Durante este período, el papel de un supervisor comenzó llamado visir. El faraón tendía a asuntos espirituales, mientras que los visores atendieron asuntos mundanos, una delegación de autoridad. Los visores eran “directores, organizadores, coordinadores y tomadores de decisiones” (Wren 1994, p 16). Uno de los complejos procesos de gestión en ese momento fue un establecimiento para medir el río Nilo en el que dependía la economía egipcia. Este establecimiento pronosticó cultivos para gestionar las ganancias, la industria y el comercio. (Wren, 1994, p16).
Hebreos
Los líderes del pueblo hebreo combinaban poderes espirituales y mundanos, estos incluían Abraham, (ca.1900 a. C.), Joseph, ((( ca.1750 a. C.) y Moisés, (ca.1300 a. C.). Después de que el liderazgo de estos líderes se convirtió en el deber de los jueces que lideraron por el control del poder espiritual. Los hombres que fueron considerados capaces juzgaron a la gente, sin embargo, trajeron casos difíciles antes de que Moisés fuera juzgado. Esto estableció un enfoque más organizacional para la gerencia (Wren, 1994, p17).
Grecia
Sócrates (469-399 a. C.) señaló que las habilidades gerenciales entre asuntos privados y públicos solo diferían en escala. También creía que aquellos que saben delegar tendrán éxito, mientras que aquellos que no delegan no tendrán éxito (Wren, 1994, P17). Platón (428-348 B. C.), por otro lado, comentó sobre las diferencias humanas. Esto a su vez, él cree, condujo a una división del trabajo, una persona podría ser sobresaliente en una tarea, mientras que otra sobresalirá en una tarea diferente (Wren, 1994, p18). Aristóteles (348-322 a. C.) suponía que el trabajo se haría mejor si recibiera la atención indivisa del trabajador. También sintió que los departamentos deberían dividirse en los asuntos específicos que manejaron. Las opiniones de Aristóteles sobre la realidad formaron la base para la gestión científica.
La opinión de Aristóteles sobre el liderazgo era la siguiente, “El que nunca ha aprendido a obedecer no puede ser un buen comandante” (Wren, 1994, p19). Xenophon también creía en la división del trabajo específico, cada persona que realiza su tarea específica de la mejor manera posible (Wren, 1994, p19).
Se puede observar a partir de estos pueblos antiguos que el liderazgo de esto ERA involucró delegación, planificación, organización y la División del Trabajo. Es evidente que muchas de las reacciones a los modelos pasados han ayudado a dar forma al liderazgo existente.
era clásica
maquiavelo
maquiavelo vivió en Italia y escribió un libro Titulado El Príncipe, en 1513. Según Wren (1994), Maquiavelo tenía conocimiento sobre aspectos de la decisión con éxito y reconoció tres formas a eso: “Fortuna, habilidad y villanía”. Las personas que avanzaron a través del trabajo duro y el conocimiento serían más propensos a quedarse allí que las personas que dependían de que otros se asumieran a un puesto. Además, el análisis de la naturaleza humana de Maquiavelo también se transformó en los tipos de liderazgo que apoyó. “Quien desee encontrar un estado y darle leyes, debe comenzar con la suposición de que todos los hombres son malos y siempre listos para mostrar su naturaleza viciosa, siempre que encuentren ocasión para ello”, (Wren, 1994, p31). Las ideas de Maquiavelo fueron asombrosas por el momento; Él creía que un gobernante podría usar cualquier estilo de liderazgo siempre que fuera apropiado para el propósito.
Hobbes
Thomas Hobbes escribió Leviatán en 1651, proporcionó un caso para un liderazgo central Dado que la gente estaba sin un gobierno social. Se produjo Hobbes que tenía que haber un mayor poder para transmitir el orden del desorden. Aventó esta idea de que este poder sería supremo, social o religioso, y controlaría todo el comportamiento y la expresión, tanto sociales como religiosos. Todas las personas serían inferiores a la regla (Wren, 1994, p32).
La revolución industrial creó dilemas para la gestión. Las necesidades de las sociedades fueron más compuestas con la vida de fábrica y ciudad. Fue un momento de cambio para organizaciones, gestión y trabajadores. Por lo tanto, la necesidad de pioneros de gestión que se les ocurrió soluciones a estos dilemas.
Charles Babbage
Charles Babbage (1792-1871), presentó un enfoque científico para el manejo. Era un científico excepcional que ideaba instrumentos como la primera calculadora y computadora. Aunque era un científico extraordinario, era un hombre brusco y no era muy querido. Después de visitar fábricas y analizar las operaciones, hizo propuestas para mejorar las prácticas existentes (Wren, 1994, p67-69). Babbage también reconoció un aspecto principal que existe en las organizaciones actuales, “se necesitan ingenio, innovación y mejora si una empresa quiere seguir siendo viable” Wren, 1994, p67-69). Babbage también fue influyente en señalar el papel del trabajador en una organización. Sugirió una participación en las ganancias, donde los salarios dependían de las ganancias, y un sistema de sugerencias donde se darían bonos. Babbage vio los siguientes incentivos en esta propuesta: los trabajadores tendrían interés en el éxito de la organización, reduciría el desperdicio y la mala conducta, el progreso estaría en todos los departamento y se contratará a los trabajadores más decentes y capaces (Wren, 1994, p69) .
Daniel McCallum
Daniel Craig McCallum (1815-1878), originó procedimientos para supervisar las operaciones de un departamento. Postuló valores de gestión que incluyeron: separación apropiada de las responsabilidades, alguien para garantizar que se cumplan estas responsabilidades, una forma de saber que las responsabilidades se completaron, informes sobre tales responsabilidades para que se pudieran hacer correcciones, un sistema de informes diarios, y un sistema completo no solo para exhibir errores sino también para mostrar un trabajo negligente (Wren, 1994, p85).
Henry Poor
Henry Poor (1812-1905), tomó las teorías de McCallum a Paso más allá, en lo que respecta a McCallum internamente, el pobre se centró en valores más amplios. Propuso tres valores: organización, comunicación e información. Los pobres insistieron en que tenía que haber una división del trabajo, cada una con tareas precisas. Tenía que haber comunicación, de modo que la gerencia tuviera un informe correcto de operaciones e información para estudiar el sistema actual y ofrecer modificaciones para mejorar el servicio (Wren, 1994, p89). Según Wren, (1994), problemas pobres y articulados que enfrentan la gestión hoy y continuarán enfrentando. Señaló otros obstáculos que todavía enfrentan la gestión hoy. El gobierno debe proteger y no controlar la gestión. La motivación individual y el orgullo no deben arruinarse, lo que también es un problema frecuente. Estos ideales lo convierten en uno de nuestros principales contribuyentes más grandes al pensamiento de gestión (Wren, 1994, p92).
Andrew Carnegie
Andrew Carnegie (1835-1919) adquirió sus habilidades de gestión de Trabajando como telegráfico para el ferrocarril. Fue aquí donde controló los costos de desempeño y nombró autoridad y responsabilidad. Carnegie originó una forma de unirse a la tecnología y la gestión para establecer más empleos, reducir los precios, aumentar los mercados y mejorar el desarrollo industrial; También instituyó muchas de las ideas de McCallum (Wren, 1994, p98).
Durante este tiempo, se había puesto énfasis en habilidades técnicas y analíticas; Poco era saber cómo manejar. Ahora era la necesidad de traer esta información a toda escala.
Frederick Taylor
Frederick Taylor (1856-1915) era esencial para la gestión científica. Taylor definió la gestión como “saber exactamente lo que usted Quiero que los hombres hagan, y luego ver que lo hacen de la mejor y más barata manera “(Wren, 1994, P129). No tenía entrenamiento formal, pero confiaba en sus observaciones para dispositivos sus ideas. Taylor creía que la “gestión sistemática” podría ser ventajosa para los procesos de trabajo fundamentales y producir una mejora considerable. Según Locke, (como se cita en Hough & White, 2001), “la ciencia de la gestión, los tiempos estándar, los procedimientos estandarizados, el establecimiento de objetivos, los comentarios de rendimiento, los sistemas de recompensas, la capacitación de los empleados y los sistemas de selección de personal son las mejores ideas de las ideas de Taylor”. Taylor también reconoció la necesidad de una forma más efectiva de administrar a los trabajadores. Hizo esto desarrollando los “capataces funcionales”, para diferenciar entre los trabajadores que planearon y los que completaron las tareas (Wren, 1994, p258). Según Taylor, (como se cita en Wren, 1994, p187), los deberes de los capataces funcionales incluidos, la contratación y el despido de empleados, registros de desempeño, problemas disciplinarios, empleados de pago y pacificador. Fuera tanto para el empleador como para el empleado, sugirió que “la mutualidad de los intereses enfatizó un crecimiento a largo plazo de ambas partes para garantizar la prosperidad para cada uno”, (Wren, 1994, p 164).
El ferrocarril Las audiencias llevaron la gestión científica de Taylor al resplandor de la publicidad. Los fabricantes y el público les gustaba la idea de ahorrar dinero. Sin embargo, los trabajadores y maquinistas ferroviarios bien establecidos se opusieron. (Wren, 1994, p 157). Taylor estaba decidido a iniciar la gestión científica para los patios de la Marina, no tuvo éxito y fue abusado verbalmente por la burocracia naval. Al intentar implementar su gestión científica en los arsenales del Ejército, representantes de la Asociación Internacional de Machinistas estaban allí para alterar a los trabajadores.
En 1911, los maquinistas estaban en contra de la teoría de la gestión científica de Taylor y se opusieron a su introducción. Taylor quería instalar el sistema en Watertown Arsenal, pero advirtió que lo hiciera con cuidado. Uno de los trabajadores se negó y fue dado de alta; Siguieron otros trabajadores, lo que resultó en la primera huelga al iniciar la gestión científica de Taylor. Taylor reconoció esto como un problema debido a no consultar primero a los trabajadores; No culpó al sindicato. Como asegurada de una investigación, se dijo que la huelga se debió a tratos de calidad inferior con los trabajadores cuando se introdujo el sistema de Taylor. Funcionarios sindicales acosaron a Taylor durante una investigación del comité y se dictaminó que sus acusaciones no estaban fundamentadas. Como resultado, a Taylor se le impidió introducir su sistema de gestión científica en cualquier agencia militar. (Wren, 1994, p 159-164).
Siempre hay resistencia al cambio, por lo tanto, debe manejarse, y el cambio tiene que suceder desde arriba hacia abajo. Debe haber consistencia en sistemas y procesos. En general, Frederick Taylor entendió e implementó la eliminación de la insuficiencia en la industria a través de su “gestión sistemática” y fue el primero en usar los tiempos para analizar y mejorar el trabajo. (Wren, 1996, como se cita en Hough & White, 2001, p 7). Taylor era un hombre notable de su tiempo; Sus ideas han sido una contribución significativa al pensamiento de gestión.
Los pioneros de investigación de Taylor Carl Barth (1860-1939) fue uno de los pioneros de investigación más convencionales de Taylor. Trabajó con Taylor para instituir la gestión científica en varias organizaciones (Wren, 1994, p154). Henry Gantt (1861-1919) fue un pionero más poco convencional que también ayudó a Taylor a instituir la gestión científica. El trabajo de Gantt, muy parecido al de Taylor, incluyó “Investigación científica de la tarea, análisis y estudio de movimientos y tiempos, estandarización de condiciones y cooperación ganadora de los trabajadores”. (Wren, 1994, p 156). Las ayudas gráficas de Gantt a la planificación y control de la gerencia fueron innovadoras en el pensamiento de la gerencia. La gerencia podría ver cómo los planes estaban progresando y tomar medidas necesarias para seguir emprendiendo a tiempo o dentro del presupuesto (Wren, 1994, p 160).
Frank Gilbreth (1868-1924) y Lillian Gilbreth (1878- 1972) fueron considerables contribuyentes del pensamiento de gestión. Frank fue uno de los fundadores del movimiento de gestión científica. Primero señaló la gama de técnicas y pasos utilizados por los trabajadores y desarrolló un sistema de sugerencias, que incluía un incentivo monetario en “Cómo mejorar el trabajo, brindar un mejor servicio a los clientes o obtener Trabajos de construcción adicionales “(Wren, 1994, P163-164). Frank tenía la capacidad de comprender la importancia de las relaciones de los empleados y el empleador, así como la gestión del negocio mediante la creación de sistemas de mediciones y solicitando comentarios de los empleados. “Una característica de la búsqueda de toda la vida de Gilbreth fue que les pidió a los trabajadores que ayudaron a mejorar los métodos y lograr la economía del movimiento por su propio bien, así como para la gerencia. No solo enseñó a los trabajadores cómo manejar los ladrillos, sino por qué esa manera era mejor. Pensó que el orgullo era una parte esencial de aprender un oficio y que esto vino solo si los trabajadores conocían bien su comercio “(Wren, 1994, P165). “Ser un albañil entrenado, sin duda, ayudó a Gilbreth a ganar la cooperación de los trabajadores; sin embargo, demostró temprano la necesidad de participación de los trabajadores para hacer mejoras, incluidos los incentivos para hacerlo, un énfasis en la capacitación y, finalmente, la necesidad de sistematizar sin acelerar ritmo “(Wren, 1994, p165).
Lillian, junto con su esposo Frank fueron influyentes en el concepto de ergonomía; funcionando más inteligente en lugar de funcionar más intensamente (Wren, 1994, p173). Lillian Gilbreth fue una mujer increíble de su época para lograr lo que hizo durante el período. Ella trajo un elemento humano a la gestión científica, antes de esto, la idea era que si uno no naciera con atributos específicos, no podría tener éxito. Ella fue fundamental para señalar que la gerencia exitosa se basa en la persona y no en el trabajo.
Como resultado, Lillian Gilbreth distinguió tres estilos de gestión y cómo se relacionan con la “individualidad, funcionalización, medición, análisis y análisis Síntesis, estandarización, registros y programas, incentivos de enseñanza y bienestar “. Tradicional, un poder central, transitorio, el escenario entre los otros dos y científicos, la teoría de Taylor. (Wren, 1994, p 190).
Una idea general de psicología estaba en todos los escritos de Lillian, contribuyó a ideas como: “La aplicación de técnicas de estudio de gestión y movimiento al hogar, rehabilitación del discapacitado, eliminación de fatiga y el uso del tiempo libre para crear “minutos de felicidad” (Wren, 1994, p 191). Fue influyente trabajando con soldados heridos y otras personas discapacitadas para mejorar sus vidas (Wren, 1994, P . 192).
Harrington Emerson
Harrington Emerson (1853-1931) creía que los desechos y la ineficacia eran los problemas que impregnaban el sistema industrial que esto podría resolverse a través de la organización adecuada. Su solución. fue instalar mejores métodos y equipos, centralizó la fabricación de material y herramientas e instaló un sistema de recompensas individual. Emerson publicó, doce principios de eficiencia, que se convirtieron en un hito en la historia del pensamiento de gestión. Los primeros cinco capítulos se dedicaron a las relaciones con personas y el resto dedicado a métodos, instituciones y sistemas (Wren, 1994, p175).
Morris Cooke
Morris Cooke (1872-1960) fue fundamental para desarrollar nuevas ideas Desarrollar una buena relación entre el trabajo y la gestión. Cuando se le preguntó sobre sus logros, Cooke respondió: “La electrificación rural, la electricidad económica en nuestros hogares, el progreso en las relaciones de gestión laboral, la conservación de nuestra tierra y el agua y la gestión científica en la industria”. (Wren, 1994, p182).
los uniones resistieron la gestión científica. Las organizaciones entendieron los métodos, pero no siempre los puntos de vista detrás de los métodos. La gestión científica se hizo esencial para organizar las prácticas comerciales. La gestión científica influyó en la efectividad y la racionalidad, dio “propósito para practicar y contenido a la teoría” (Wren, 1994, p255). “El manejo científico reflejó el espíritu de sus tiempos y preparó el camino para los desarrollos posteriores”, (Wren, (Wren, 1994, p255).
Jules Fayol
Jules Fayol (1841-1925) creía que la gerencia era la comprensión lógica y la combinación de “la producción, las ventas, las funciones financieras y contables de la organización (Wren, 1994, p210). Señaló que los gerentes plantearon la hipótesis, pero en la práctica había inconsistencias y poca consideración organizada (Wren, 1994, p213). Según Wren, Fayol determinó que los gerentes necesitaban ciertas cualidades, conocimiento, conocimiento, y experiencia. Estos incluyeron, “cualidades físicas, cualidades mentales, cualidades morales, educación general, conocimiento especial y experiencia”, (Wren, 1994, p213).
max weber
Max Weber (1864-1920) estableció disposiciones estructurales basadas en razones para estar seguros de la efectividad organizacional. “El trabajo de Weber sobre la burocracia se concibió como un plan para la eficiencia, lo que enfatizaría las reglas en lugar de las personas y la competencia en lugar del favoritismo” (Wren, 1994, P229-230).
Fayol y Weber ofrecieron planes para administrar grandes organizaciones. Fayol, “Educación estresada para la gestión en lugar de la capacitación técnica, la importancia de la planificación y la organización, y las fases en curso de mando, coordinación y control”, (Wren, 1994, P230). Weber quería evadir el liderazgo y la organización por “tradición y carisma”, crear una base racional para la autoridad e introducir medidas lógicas para la selección del personal y la implementación de actividades (Wren, 1994, p230).
Mary Parker Follett
Mary Follett (1868), debido a ser una mujer de este período, trabajó principalmente en organizaciones voluntarias. Al hacer esto, se dio cuenta de la necesidad de “Rethink tenía conceptos previamente de autoridad, organización, liderazgo y resolución de conflictos” (Wren, 1994, p302). Follett se dio cuenta de la necesidad de trabajo en equipo a través de sus observaciones. Tenía una conexión entre la era de la gestión científica y la era de la persona social (Wren, 1994, p302).
En su libro, la experiencia creativa, Follett estableció el concepto que “a través de la conferencia, la discusión y la cooperación “, la gente podría presentar ideas no desarrolladas y hacer evidentes sus objetivos compartidos (Wren, 1994, p303). Follett también señaló el conflicto grupal y cómo se podrían resolver los desacuerdos, “la sumisión voluntaria de un lado, la lucha y la victoria de un lado sobre el otro, el compromiso o la integración” (Wren, 1994, p304).
< P> Chester Barnard
Chester Irving Barnard (1886), propuso que a través del trabajo en equipo, una organización podría “lograr tres objetivos básicos, para garantizar la supervivencia de una organización, para examinar las fuerzas externas a las que tales tales como tales Se deben hacer ajustes; y para analizar las funciones de los ejecutivos en todos los niveles en la gestión y el control de las organizaciones formales “, (Wren, 1994, p313). Barnard planteó la hipótesis de tres roles ejecutivos: “Proporcionar un sistema de comunicación; promover la obtención de esfuerzos personales esenciales; y formular y definir el propósito”, (Wren, 1994, p314). Follett y Barnard estaban preocupados por los esfuerzos grupales. Querían remodelar antiguas ideas de gestión (Wren, 1994, p321).
era moderna
Los herederos intelectuales de Fayol
William H. Newman (1909-2002 ). Los desarrollos de Newman involucraron, “planificar, organizar, ensamblar recursos, dirigir y controlar”, (Wren, 1994, p398). Las ideas de Newman tenían aspectos distintivos para las de Fayol, “la distinción entre los tipos de planes; el elemento de” recursos de ensamblaje “y el tratamiento de la coordinación bajo la dirección en lugar de como una actividad separada”, (Wren, 1994, p398).
George Terry (1909-1979), definido la gerencia como “la actividad que planea, organiza y controla las operaciones de los elementos básicos de hombres, materiales, máquinas, métodos, dinero y mercados, proporcionando dirección y coordinación, y dando liderazgo a los esfuerzos humanos, para lograr los objetivos buscados de la empresa “(Wren, 1994, p398).
Harold Koontz (1908-1984) y Cyril O’Donnell (1900-1976) , definió la gerencia como “la función de hacer las cosas a través de otros” (Wren, 1994, p399). Koontz y O’Donnell plantearon la hipótesis de que los gerentes fueron reconocidos por el trabajo que ejecutan, que incluía: “Planificación, organización, personal, dirección y control”, (Wren, 1994, p399). Según Wren, “la coordinación comenzó y soportó como una función gerencial separada hasta 1954; luego se convirtió en una parte integral de todo el proceso”, (Wren, 1994, P400).
A medida que las organizaciones expandieron la necesidad de Se han aumentado los gerentes educados y la educación empresarial. Koontz fue influyente con la “Jungla de la teoría del manejo” (Wren, 1994, p406). Otros se propusieron mejorar la educación en la gerencia, incluidas Porter, McKibbin y Drucker. Las teorías de Fayol presentaron un esquema para el cambio a “Política comercial y gestión estratégica”, (Wren, 1994, P424). Quinn, Von Moltke y Mitzberg también desarrollaron estrategias. Von Moltke, un estratega militar señaló que “ningún plan de operaciones puede mirar con certeza más allá de la primera reunión con el … enemigo [porque uno no puede controlar] la voluntad independiente del comandante contrario”, (Wren, 1994, P 425). Mintzberg observó estrategias acumuladas en lugar de aumentar en el intelecto de los estrategas. Según Wren, “esta conexión sugiere una compatibilidad entre la teoría de la gerencia general y el liderazgo estratégico, ya que las empresas se llevan a inventar e innovar de manera dinámica para sobrevivir”, (Wren, 1994, P425).
Pensamiento de la gestión También fue influenciado por científicos conductuales. Esto trajo más una calidad de relaciones humanas a la gerencia. Las organizaciones deben fomentar el “vencimiento individual”, planes para trabajos para que haya una mejor participación de los empleados. El establecimiento de objetivos proporciona un medio de gratificación para promover la efectividad de los empleados. Según Wren, “las teorías de liderazgo salieron de los rasgos a través de las nociones de contingencia y de regreso a los estilos líderes y las relaciones con el líder de los miembros en la transformación, las teorías de intercambio carismáticas, transaccionales y de líderes líderes”, (Wren, 1994, p470).
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La era posmoderna
Los modelos de liderazgo deben ser adaptables para contribuir a las dudas del mañana, pero aún realistas y funcionales para ofrecer asistencia y dirección para los líderes. “Los modelos de liderazgo avanzarán a medida que vemos una mayor integración de la economía mundial, lo que obligará a las empresas multinacionales a ser efectivas y eficientes en diferentes mercados del mundo”, (SANER y LICHIA, 2000, P13). Las circunstancias comerciales del mañana cambiarán; Habrá una necesidad de un aprendizaje continuo de nuevas habilidades y conocimientos (SANER y LICHIA, 2000, P13).
Como se puede ver en los modelos anteriores, el liderazgo enfatiza un talento para cambiar el estilo de uno para lograr éxito. Los líderes admirables pueden emprender varios métodos para cumplir con los requisitos de las situaciones. En cualquier caso, el liderazgo implica cuatro características, liderar implica influir en otros, donde hay líderes, hay seguidores, los líderes parecen volverse visibles cuando se necesita una respuesta innovadora y los líderes tienen un concepto de lo que quieren lograr y por qué. En consecuencia, los líderes son personas que pueden pensar y actuar creativamente en situaciones no rutinarias, y que se propusieron influir en las acciones, creencias y sentimientos de los demás (Doyle, 2001).
Referencias
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