Sam Walton abrió su primera tienda Wal-Mart en 1962 en Arkansas, especializada en marcas de nombre a precios bajos. La cadena de las tiendas Wal-Mart finalmente surgió en toda la América rural. Wal-Mart se hizo público en 1970. Un sistema de distribución descentralizado estimuló un mayor crecimiento en la década de 1980. Para 1991, Wal-Mart era el minorista estadounidense más grande con 1.700 tiendas. La compañía es hoy número uno en la lista de empresas Fortune 500 y la familia Walton es una de las más ricas del planeta, superando incluso a Bill Gates, con un valor de US $ 65 Billlion.
Introducción <// P>
El fundador de la cadena Wal-Mart, Sam Walton nació en marzo de 1918 en la ciudad de Kingfisher, Oklahoma. Graduándose de la Universidad de Missouri, Sam se alistó en el ejército para el esfuerzo de la Segunda Guerra Mundial. A su regreso, Sam trabajó por un tiempo en el grupo de tiendas J.C. Penney. Comenzó a darse cuenta de que existían oportunidades en el negocio minorista de descuento a gran escala (tiendas de níquel y diez centavos). La idea y la filosofía comercial de Wal-Mart tomaban prestada de las tiendas de níquel y diez centavos de tiempos anteriores, y consistían en obtener marcas nacionales a granel con un descuento basado en compras de volumen; Luego, la compañía sellaría su marca y revendía los productos en un ligero marcado, sin embargo, esta tasa es menos que las otras tiendas de madres y pop competentes en los Estados Unidos. Esta filosofía fue tan exitosa que finalmente ha llevado a que Wal-Mart se convirtiera en el empleador privado más grande en los Estados Unidos. (Garys, 2002)
Sam Walton permaneció activo en la gestión de la compañía, como presidente y CEO hasta 1988 y presidente hasta su muerte en abril de 1992. Sin embargo, su legado permanece arraigado en la filosofía corporativa. Lee Scott, un veterano de la compañía de 25 años, es el actual CEO, con la familia Walton en la Junta Directiva.
Prestado de la filosofía comercial de K-Mart:
Sam Walton era conocido por ser un conservador sobre los temas de la familia, la religión y el gobierno. Sin embargo, en la esfera de los negocios, era un set de tendencia radical. Eligiendo ser innovador y agresivo, el fundador de Wal-Mart llevó el negocio minorista de descuentos a gran escala a nuevas alturas y bajó nuevas vías. Sam tomó prestadas muchas ideas para sus primeras tiendas de Kmart y otras. Pero fue lo que eligió hacer de manera diferente, las formas en que puso su propio sello en el modelo de negocio básico, que hizo que Wal -Mart fuera tan fabulosamente exitoso. Su modelo era lo mismo que el de Kmart, pero su estrategia era única. (McDouglas, 2001)
Desde el principio, Walton eligió servir a un grupo diferente de clientes. En ese momento, las 10 descuentos más grandes (en 1962) se centraron en grandes áreas metropolitanas y ciudades como Nueva York. La estrategia clave de Wal-Mart era poner tiendas de buen tamaño en pequeñas ciudades de un caballo que todos los demás estaban ignorando. Buscó ciudades rurales aisladas con poblaciones entre 5,000 y 25,000, y apostó correctamente que si sus tiendas pudieran igualar o vencer los precios de la ciudad, la gente compraría en casa. Dado que los mercados de Wal-Mart tendían a ser demasiado pequeños para apoyar a más de un gran minorista, eventualmente los pequeños competidores locales cerraron, lo que convirtió toda el territorio de Wal-Mart de la zona. (McDouglas, 2001)
Wal-Mart también adoptó un enfoque diferente para la comercialización y los precios que sus competidores. Si bien los competidores se basaron en gran medida en artículos de etiqueta privada, marcas de segundo nivel y promociones de precios, Wal-Mart prometió marcas nacionales a precios bajos cotidianos. La Compañía buscó la eficiencia y redujo los costos a través de prácticas innovadoras en áreas como compras, logística y gestión de información.
Wal-Mart ofrece productos de marca por menos a una base de clientes cuidadosamente elegida. En comparación con esto, Kmart, una vez que el principal competidor de Wal-Mart, entró en bancarrota y falló porque trató de ser todo para todas las personas. Kmart no pudo encontrar formas distintivas de competir.
Políticas de recursos humanos de Wal-Mart:
Los principios clave de las políticas de recursos humanos de Wal-Mart fluyen de la idea de dar más valor al cliente. Reconociendo que el cliente es rey, Walton exhortó a sus gerentes y empleados a proporcionar el mejor servicio y asistencia al cliente posibles en todo momento. Tanto los empleados como los gerentes saben que están operando con estrechos márgenes de ganancias. Walton fue uno de los primeros en desarrollar una cultura corporativa donde los empleados y los gerentes fueron recompensados en términos de propiedad de acciones. Esto a su vez construyó lealtades entre los trabajadores y los alentó a trabajar más duro. (Powers, 2002)
Walton estaba totalmente en contra de la sindicalización de Wal-Mart. Pensó que los sindicatos eran una molestia innecesaria, interesadas en seguir su propia agenda. En lugar de trabajar para los empleados, en su opinión, los sindicatos impulsaron una cuña entre la gerencia y los empleados. Se alimentan de las ganancias de la gerencia y la mano de obra, lo que aumenta el costo de administrar un negocio. Además, algunos trabajadores preciados y líderes sindicales podrían sobrevivir con poco o ningún trabajo, dando un mal ejemplo para el resto del grupo. Los sindicatos rompieron la comunicación directa, dificultaron cuidar a los clientes, ser competitivos y ganar cuota de mercado. Desde su inicio, Wal-Mart ha luchado por las duras batallas para no ser unión. (Powers, 2002)
Fiel a su filosofía, mientras que Wal-Mart buscó el mercado por los mejores precios en todo, también mantuvo una rienda suelta implacablemente en los gastos. Los ejecutivos se juntaron en la compra de viajes y transmitieron regalos de proveedores, porque esas ventajas finalmente aumentaron el precio de los bienes. El propio Walton mantuvo su oficina principal delgada y mala. La compañía nunca gastó más del 2 por ciento de las ventas en costos administrativos, menos de la mitad del promedio de la industria.
cómo ha cambiado los costos de hacer negocios:
Wal-Mart ha sido Una de las empresas más exitosas en los negocios estadounidenses. Pero no está sin sus críticos. Los analistas dicen que la entrada de Wal-Mart en una localidad puede resultar en desempleo y trabajo pesado, para casi todos los proveedores locales están expulsados del negocio. Sería bueno para los planificadores de la ciudad y el gobierno local considerar estos costos antes de dejar que Wal-Mart llegue a una localidad particular. Los salarios en Wal-Mart son algunos de los más bajos de la industria. Wal-Mart capitaliza la contratación de inmigrantes o personas mayores retiradas con salarios bajos. De esta manera, puede controlar los costos y explotar a los trabajadores. Otra práctica sombreada es comprar pólizas de seguro en secreto para sus empleados mayores, y cobrar lo mismo después de su desaparición, si corresponde. Cualquier proveedor pequeño a mediano que haga negocios con Wal-Mart finalmente se convierte en un cautivo debido al volumen de negocios. Mientras tanto, Wal-Mart en sus implacables esfuerzos para controlar los costos, luego le pide al proveedor que reduzca sus precios de suministro. La competencia no solo no es saludable para los proveedores; Los competidores también han sido atraídos por ello. Los competidores que también operan con los márgenes de bajos ganancias se ven obligados a derribar sus salarios y costos aún más para permanecer en el negocio. Por lo tanto, el destino de proveedores, trabajadores y empleados cuelga en el equilibrio. Por otro lado, los partidarios de Wal-Mart dicen que su entrada en un área de desempleo o subdesarrollo puede ser un impulso para la comunidad local. Problema la actividad económica, a medida que otras empresas también se mueven y se establecen en áreas adyacentes, sin duda asegurada de los clientes que acudirían a Wal-Mart. (McDouglas, 2001)
En los últimos años para reducir los costos, Wal-Mart ha cambiado a subcontratar algunas líneas de productos. Incluso aquí, Wal-Mart aprovecha al máximo las leyes laborales débiles o casi inexistentes en las naciones no desarrolladas. Los empleados de las naciones pobres asiáticas y latinoamericanas se ven obligados a trabajar en condiciones laboriosas solo para llegar a fin de mes. Estos pobres trabajadores nunca conocen a su verdadero empleador, solo el intermediario. Wal-Mart tiene poca consideración por estos trabajadores subcontratados.
A pesar del cargo de que Wal-Mart no paga salarios sostenibles, la compañía tiene pocos problemas para reclutar, en parte porque la brecha entre sus salarios y salarios sindicales se compensa con los otros beneficios que una empresa en crecimiento como Wal-Mart ofrece a los trabajadores, especialmente en forma de avance y beneficios de acciones. Wal-Mart promueve mucho desde adentro. Más de dos tercios de su gerencia comenzaron a trabajar en sus tiendas. (Garys, 2002)
Independientemente de la campaña en su contra, Wal-Mart está generando un enorme apoyo en muchos de sus mercados más nuevos, especialmente en áreas urbanas de bajos ingresos donde los compradores a menudo tienen pocas opciones entre las tiendas y Donde los precios suelen ser especialmente especialmente para comestibles, que representan un porcentaje tan grande de presupuestos de bajos ingresos.
Todos estos ataques minimizan las muchas virtudes de Wal-Mart. Nunca ha sido acusado de contabilidad divertida. No carga a sus ejecutivos con salarios o ventajas exorbitantes. A pesar de su poder de mercado, no cobra a los proveedores “ranurando” las tarifas de abstancias para almacenar sus bienes. Los ejecutivos estadounidenses votaron a la compañía más admirada de Wal-Mart America en la encuesta anual de la revista Fortune. Los fabricantes clasificaron a Wal-Mart el mejor minorista para hacer negocios, mientras que casi tres de cada diez compradores encuestados por la firma de consultoría minorista estratégica de WSL votaron a Wal-Mart su tienda favorita. (Forbes, 2002)
Wal-Mart enfrenta un número creciente de demandas colectivas potencialmente costosas, ejemplificadas por una demanda por discriminación sexual presentada por la empresa Cohen, Milstein, Hausfeld & Toll. La demanda es una colección de anécdotas de empleadas individuales, muchos de los cuales recibieron malas evaluaciones y fueron rechazados para la promoción. Ahora afirman que los gerentes de Wal-Mart han frustrado sus ambiciones profesionales. Algunos otros casos implican acusaciones de supervisores que hacen comentarios discriminatorios hacia las empleadas, sinceramente posibles en una empresa con más de 1 millón de empleados, pero apenas equivalen a un patrón de discriminación en toda la empresa. Wal-Mart ha tenido éxito como ninguna otra compañía para comprender lo que los consumidores quieren y dándoles. A pesar de los años de éxito de Wal-Mart, el futuro parece aún más favorable para la empresa. (Forbes 2002)
