Motivación: teorías funcionales para una gestión escolar efectiva

existencia

Erg Theory : Clayton Alderfer, Jerarquía de necesidad de Maslow extendida y refinada para alinearlo más estrechamente con investigación empírica. Argumenta que hay tres categorías básicas de necesidad (Robbins y Sanghi, 2005; Abba, Anazodo y Okoye, 2004). Incluyen: (1) existencia (e) necesidades; (2) necesidades de relación (R); y (3) crecimiento (g) necesidades. La jerarquía de necesidades del Alderfer se presenta así:

Tabla 2: Jerarquía de necesidades de Alderfer

P> El grupo de existencia se refiere a la provisión de las cosas básicas necesarias para la existencia humana. Incluyen los artículos que Maslow consideró las necesidades fisiológicas y de seguridad. El segundo grupo de necesidades de relación incluye el deseo de las personas de tener y mantener importantes relaciones interpersonales. Estos deseos sociales y de estatus requieren interacción con los demás si se satisfacen, y se alinean con la necesidad social de Maslow y el componente externo de la clasificación de estima de Maslow (ABBA, Anazodo y Okoye, 2004). En la tercera categoría, Alderfer aísla las necesidades de crecimiento. Todos son los deseos intrínsecos para el desarrollo personal. Estos incluyen el componente intrínseco de la categoría de estima de Maslow y las características incluidas en la autorrealización (Robbins y Sanghi; 2005).

Además de subsistir tres necesidades para cinco, la jerarquía de necesidades de Alderfer difiere de la jerarquía de necesidades de Maslow. Los rasgos característicos de la teoría ERG incluyen:

1. Más de una necesidad puede ser operativo al mismo tiempo que los motivadores;

2. Si la gratificación de una necesidad de nivel superior es sofocado, el deseo de satisfacer un aumento de la necesidad de nivel inferior;

3. La teoría de ERG no asume que existe una jerarquía rígida en la que una necesidad menor debe ser sustancialmente satisfecha antes de pasar a la siguiente necesidad en la necesidad en la necesidad en la jerarquía;

4. Dimensión de frustración-regresión. La teoría de ERG cree que cuando un nivel de necesidad de orden superior está frustrado, el deseo del individuo de aumentar una necesidad de nivel inferior tiene lugar. Por ejemplo, la incapacidad para satisfacer la necesidad de interacción social podría aumentar el deseo de más dinero o mejores condiciones de trabajo. Esto significa que la frustración puede conducir a una regresión a una necesidad más baja.

Los jefes de escuela deben apuntar a satisfacer las necesidades de los maestros. Esto los hará más entusiasmados y comprometidos con su trabajo. Del mismo modo, cualquier cosa que pueda frustrar a los maestros debería ser un anulado. En igualdad de condiciones, un empleado frustrado puede no contribuir positivamente a la realización de los objetivos de la organización.

teoría de dos factores : el dos factores La teoría, con el tiempo, ha jugado un papel importante en el pensamiento gerencial sobre la motivación. En la creencia de que la relación de un individuo con el trabajo es básica y que la actitud de uno hacia el trabajo puede, en gran medida, determinar el éxito o el fracaso, Fredrick Herzberg comenzó su estudio pidiendo a sus encuestados que recuerden los tiempos en que se sintieron especialmente satisfechos y motivados por sus trabajos y momentos en los que se sentían particularmente insatisfechos y desmotivados. Además, les pidió que describieran qué causó sentimientos buenos y malos (Robbins y Sanghi, 2005). Las respuestas se tabularon y categorizaron.

De las respuestas categorizadas, Herzberg descubrió que los conjuntos de factores completamente diferentes se asociaron con los dos tipos de sentimientos sobre el trabajo. Es decir, las respuestas que las personas dieron cuando se sentían bien con sus trabajos eran significativamente diferentes de las respuestas dadas cuando se sentían mal. Igualmente descubrió que la ausencia de lo que hizo que un trabajador fuera insatisfecho con su trabajo no necesariamente lo haga sentir satisfecho cuando está presente. Por lo tanto, lo opuesto a la satisfacción no es insatisfacción, como se creía tradicionalmente. Por lo tanto, Herzberg identificó dos clases distintas de factores relevantes para el comportamiento en el trabajo. Son factores de higiene (insatisfecho) y motivadores (satisfacer). La teoría de dos factores se presenta así:

Factores de higiene

motivadores

insatisfacción

El entorno

no es insatisfacción

sin satisfacción laboral

El trabajo

Satisfacción laboral

· Pay

· Status

· Security

· Condiciones de trabajo

â · beneficios marginales

<

< P> · Políticas y prácticas administrativas

· Relaciones interpersonales

· Trabajo significativo y desafiante

> · Sentimiento de logros

· Aumento de la responsabilidad

Tabla 3: Teoría de dos factores.

Fuente: Mondy, Sharplin y Premeaux (1991)

Los factores de higiene se relacionan con el contexto del trabajo. Por lo tanto, generalmente están presentes dentro del entorno en lugar de dentro del trabajo en sí. El término, “higiene” se usa para sugerir prevención en lugar de curar. La atención a estos factores evitará que un trabajador se sienta infeliz, pero no lo hará sentir feliz. Como dijo Mondy, Sharplin y Premeaux (1991: 301), “los factores de higiene mantienen a un empleado en la forma en que la higiene dental mantiene los dientes y las encías”.

Los motivadores, por otro lado, producen un alto nivel de satisfacción y aumento de la productividad. Los motivadores se preocupan principalmente por el contenido del trabajo. Si bien la ausencia de motivadores no hará que un trabajador sea necesariamente infeliz, su presencia es una fuerza poderosa. Pueden hacer que las personas trabajen mucho más allá de su nivel normal de productividad, adopten un enfoque creativo y disfruten de sentimientos de alta satisfacción laboral.

La afirmación de Herzberg representa una poderosa contribución a la motivación de los recursos humanos. En la organización escolar, los maestros, por ejemplo, deben manejarse de manera que deberían tener la oportunidad de experimentar un sentido de logro personal, reconocimiento, responsabilidad, avance y crecimiento personal. Los jefes de escuela pueden crear un entorno propicio para un trabajo efectivo. Las buenas relaciones interpersonales entre el personal y el personal, el personal y los estudiantes y los estudiantes y los estudiantes no solo deben ser alentados sino nutridos.

teoría X y teoría y : Douglas McGregor (1906 – 1964) La teoría formulada X y la teoría Y. McGregor (1960) perciben que el estilo del gerente está estrechamente asociado con sus creencias fundamentales sobre los seres humanos y, por lo tanto, diseña las dos opiniones contradictorias del comportamiento humano: la teoría X y el (Cunningham y Cordiro , 2000).

Los supuestos básicos de la teoría x son los siguientes:

· El hombre promedio es por naturaleza indolente: trabaja lo menos posible y lo más posible y lo más posible Tal debe ser coaccionado, controlado o amenazado con el castigo para lograr objetivos;

· Le falta ambición, no le gusta la responsabilidad, prefiere ser dirigido;

· · Está inherentemente egocéntrico , indiferente a las necesidades organizacionales;

· Es crédulo, no muy brillante, el engaño listo del Charlatan y el Demagogo.

La alternativa de McGregor a la teoría X es la teoría y (ikediugwu , 1999). En esta teoría, muestra la orientación positiva hacia los intereses y capacidades de los trabajadores. Los supuestos básicos son los siguientes:

· La motivación, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir la responsabilidad, la preparación para dirigir el comportamiento hacia los objetivos organizacionales están presentes en las personas. La gerencia no los pone allí;

· Las personas no son por naturaleza pasivas o resistentes a las necesidades de la organización. El gasto del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan normal como el juego o el descanso.

· El ser humano promedio no odia inherentemente el trabajo. Dadas las condiciones controladas, el trabajo puede generar satisfacción, lo que lleva a un rendimiento voluntario o una fuente de castigo y se evitará cuando sea posible. El hombre se inclina en condiciones adecuadas no solo para aceptar sino para buscar responsabilidad;

· La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la solución del problema organizacional está ampliamente distribuida y no limitada por estrecha En la población.

· Las personas no son naturalmente pasivas o resistentes a las necesidades organizacionales. Solo se vuelven así, debido a la naturaleza de su experiencia en la organización.

· El control externo y la amenaza de castigo no son el único medio para lograr los objetivos organizacionales. El hombre ejercerá autodirección y autocontrol al servicio de los objetivos a los que está comprometido.

· El compromiso con los objetivos es una función de la recompensa asociada con su logro. > La práctica de ambas teorías es evidente, en casi todas las organizaciones humanas. Los gerentes que creen que la teoría X tiende a ser autocrática en su estilo de liderazgo. Aquí, la toma de decisiones está centralizada. El siguiente oficial en el futuro es solo un agente que se espera enfatizar la producción como su jefe. Por el contrario, los gerentes que creen en la teoría y recurren al estilo de liderazgo democrático. Como resultado de la creencia de que la capacidad de resolver problemas de manera creativa, ingeniosamente, se distribuye ampliamente en la población, la toma de decisiones está descentralizada.

Un hecho a tener en cuenta sobre los supuestos de McGregor es que cuando las personas se ven privadas de oportunidades de oportunidades Para crecer profesionalmente, pueden comportarse exactamente como podríamos predecir, con la indolencia, la pasividad, la resistencia al cambio, la falta de responsabilidad, la voluntad de seguir al demagogo, demandas irrazonables de beneficios económicos. Esto significa que la privación de la oportunidad de crecimiento y desarrollo tiene consecuencias conductuales. Por lo tanto, es lógico argumentar que sería un error atribuir la pasividad, hostilidad o negativa resultante del trabajador a aceptar la responsabilidad ante su naturaleza humana porque esas formas de comportamientos pueden ser síntomas de privación.

Las teorías de McGregor podrían ser aplicado en gestión educativa, especialmente en la gestión de recursos humanos. Los jefes escolares que adoptan un estilo de gestión consistente con la Teoría X estarán más preocupados por los comportamientos de sus maestros en lugar del crecimiento y el desarrollo. Las capacidades de los maestros aquí son en gran medida tan estáticos, sin mejorar y no muy impresionantes. Para compensar las deficiencias de los maestros, los jefes de las escuelas pueden adoptar estilos de gestión que implican coaccionar (forzar) a realizar sus deberes. Es probable que adopten el estilo de liderazgo autocrático para permitirles disciplinar, controlar, castigar, amenazar, engatusar y ejercer una vigilancia constante sobre su trabajo.

, por otro lado, los gerentes escolares que adoptan un estilo de gestión De acuerdo con la teoría Y son democráticos y, como tales, más preocupados por los potenciales de los maestros para el crecimiento y el desarrollo. La teoría Y busca explorar los límites de la capacidad humana y un gerente que adopta este estilo está constantemente involucrado en el cambio y las innovaciones. La implicación de esta teoría es que, bajo la condición correcta, muchas personas encontrarán suficiente satisfacción en sus obras e invertirán más esfuerzo que si se les coaccione o se forzan.

El autor preferiría adoptar el humano Modelo de recursos que acepta el hecho de que los maestros, como otros trabajadores en Nigeria, pueden reaccionar a las condiciones a su alrededor. Si estas condiciones son favorables, por ejemplo, si se tratan con respeto y se hacen disfrutar de una buena relación con la gerencia y los compañeros de trabajo, pueden trabajar duro, aceptar responsabilidades y mostrar muchas otras acciones deseables en la implementación de políticas. Por el contrario, si las condiciones son negativas, es decir, si se sienten explotadas y no tienen confianza en la gestión de la escuela, pueden adoptar un patrón de trabajo mucho menos positivo. La teoría de madurez de Argyri : este modelo de teoría fue desarrollado por Chris Argyris. Según Hoy y Miskel (1978) Argyris afirma que los individuos forman el complejo organismo que produce energía laboral para el beneficio personal, lo que puede entenderse en términos de necesidad individual. Cabe señalar que la discusión de Argyris sobre las necesidades humanas en relación con la gestión de recursos humanos difiere de las teorías de Maslow, Alderfer, Herzberg y McGregor. Como dice Flippo (1976: 377), “aunque el ser humano puede ser” construido “al nacer con todas las necesidades de Maslow y el potencial de” teoría “incrustado en forma embrionaria, Chris Argyris enfatiza que el desarrollo desde ese punto es naturalmente en el Dirección de maduración “. Propone varias dimensiones de maduración a través de las cuales la persona se desarrollará para lograr una buena salud mental. Son los siguientes:

Los bebés comienzan como …

Dependiendo y sumisos a los padres (u otros adultos significativos)

Los adultos se esfuerzan por ..

Independencia relativa, autonomía y control sobre sus mundos inmediatos

Tener pocas habilidades

Desarrollando muchas habilidades

con habilidades superficiales o superficiales < /P>

Desarrollo de algunas habilidades en el departamento

Tener una perspectiva de tiempo corta

Desarrollando una perspectiva de mucho tiempo

Tabla 4: predisposición de Argyris Modelo de motivación

Fuente: Hoy & Miskel, (1978).

Como se muestra en el modelo anterior, los seres humanos o los empleados se desarrollan de izquierda a derecha, es decir, comienzan desde infancia (inmadurez) y luchar por la edad adulta (madurez). Estos procesos de desarrollo humano innato no se suprimen o alteran fácilmente.

. En vista de lo anterior, Flippo (1976) afirma que cuando un empleado se enfrenta a la incongruencia de las demandas organizacionales y las necesidades humanas maduras, se adaptaría al medio ambiente de cualquiera de las siguientes maneras:

· · dejar el trabajo que insulta su integridad personal;

· Avance a una posición más alta donde hay más libertad y autonomía;

â · renunciando a la situación frustrante;

· Adoptar una actitud de apatía o indiferencia.

La implicación es que, dentro de la organización escolar, las tareas deben estructurarse de una manera que los individuos puedan desarrollarse naturalmente hacia el final de los adultos del continuo. Las tareas que brindan a las personas oportunidades para desarrollar muchas habilidades y tener una autonomía creciente normalmente serían fuentes de máxima motivación

McClelland’s Theory : según Robbins & Sanghi (2005), la teoría de las necesidades de McClelland fue desarrollada por David McClelland y sus asociados. Al identificar las necesidades humanas, ABBA, Anazodo y Okoye (2004: 152) cita a McClelland, quien argumenta que:

si quieres averiguar qué hay en la mente de una persona, no le preguntes porque No siempre puede decirte. Estudie sus fantasías y sueños. Si hace esto durante un período de tiempo, descubrirá temas a los que su mente regresa una y otra vez. Estos temas se pueden usar para explicar su acción. . . . El grado en que un individuo está motivado por las diversas necesidades difiere de persona a persona.

En la fuerza de lo anterior, desarrolló la prueba de apreciación temática (TAT) que consistía en una serie de imágenes a las que solicitó a sus encuestados que escribieran historias sobre los personajes de las imágenes. El resultado es su identificación de las tres categorías de necesidades humanas: logro, poder y afiliación.

Necesidad de logro (n Ach): esto implica el impulso a Excel, para lograr en relación con un conjunto de estándares , para esforzarse por tener éxito. Los personajes de una persona con gran necesidad de logros se observan de la siguiente manera:

· quiere asumir la responsabilidad personal de encontrar soluciones a los problemas;

â · está orientado a los objetivos;

busca un desafío y establece objetivos moderados, realistas y alcanzables que implican riesgo pero que no son imposibles de alcanzar;

â · tiene un alto nivel de energía y está dispuesto a trabajar duro.

Este conjunto de personas tiende a gravitar hacia puestos empresariales y de ventas. Robbins y Sanghi (2005: 169) resumen los altos triunfadores en las siguientes palabras: “Los altos logros no son jugadores; no les gusta tener éxito por casualidad. Prefieren el desafío de trabajar en un problema y aceptar la responsabilidad personal por el éxito en lugar de irse El resultado al azar o las acciones de los demás “.

Necesidad de poder (n POW): Esta es la necesidad de hacer que otros se comporten de una manera que no se habrían comportado de otra manera. Una persona con una gran necesidad de poder tiende a ser una que:

· está preocupada por adquirir, ejercer o retener poder o influencia sobre los demás;

â · le gusta competir con otros en situaciones que le permiten ser dominante; y

· disfruta de confrontaciones con otros

Confiando en una gran cantidad de investigación, Mondy, Sharplin y Premeaux (1991) hicieron algunas predicciones razonablemente bien respaldadas basadas en la teoría de McLelland. < /P>

1. Los gerentes más efectivos tienen una gran necesidad de potencia, una necesidad moderada de logros y una baja necesidad de afiliación;

2. Los mejores gerentes tienen una necesidad moderada de logro, uno No es lo suficientemente fuerte como para interferir con el proceso de gestión;

3. Las personas con altas necesidades tanto para el poder como para el logro tienen una alta motivación gerencial, pero pueden no ser los mejores gerentes.

4 . Los vendedores sobresalientes tienden a ser altos en la necesidad de logros y moderadamente altos en la necesidad de energía.

5. La probabilidad de que una persona realice un trabajo de manera efectiva y eficiente depende de una combinación de:

a. La fuerza de la necesidad en relación con otras necesidades;

b. La posibilidad de éxito en realizar la tarea; y

c. El valor de fuerza del incentivo o recompensa por el rendimiento.

La implicación es que los jefes de las escuelas deben estudiar a su personal para descubrir sus necesidades e intentar satisfacerlas, ya que la no satisfacción de tales necesidades puede conducir a la apatía.

Teoría de la expectativa: La teoría de la expectativa fue formulada por Victor Vroom. El modelo de Vroom propone que la motivación (M) es una función (F) de expectativa (E), valencia (V) e instrumentalidad (I). Por lo tanto, M = F (E x V x I). La expectativa significa que la percepción del empleado de la probabilidad de que un esfuerzo conduzca al rendimiento.

valencia significa la percepción del empleado del valor del resultado proyectado, así es lo mucho que le gusta al empleado o disgustos que reciben esos resultados. < /p>

Instrumentality significa la percepción del empleado de la probabilidad de que ciertos resultados, ya sean positivos o negativos, se unan al rendimiento (Hoy y Miskel, 1978).

La teoría de la expectativa establece que la fuerza De una tendencia a actuar de una manera particular depende de la fuerza de una expectativa de que el acto será seguido por un resultado dado y del atractivo de ese resultado al individuo.

amobi & nnabuife (1999: 142) postulan que:

La teoría de la expectativa establece que los empleados siempre evaluarán varias categorías de comportamiento, por ejemplo, trabajar duro y no trabajar duro y luego elegir la estrategia particular que creen que conducirán a la recompensa relacionada con el trabajo que valoran, como el aumento salarial o la promoción. Si el individuo cree que trabajar duro todos los días le dará una promoción, entonces ese es el comportamiento que adoptaría. es el atractivo de la posible recompensa para el empleado. Esta suposición es muy importante en la gestión escolar. Los jefes escolares deberían encontrar formas de motivar a los maestros hacia el logro de los objetivos escolares.