Durante mi tiempo en el Cuerpo de Marines, he experimentado muchas transiciones tecnológicas específicas de DOD y servicio diseñadas para dar forma estratégicamente a la organización. La introducción de nuevos sistemas, como el reemplazo de los cheques de pago duros para el depósito directo, el reemplazo de la licencia en papel y las declaraciones de ganancia en línea de registros financieros en mypay, reemplazo de tarjetas de identificación laminadas con imágenes de Polaroid a tarjetas de identificación modernas que poseen códigos de barras y de barras y que poseen códigos de barras y. La información vital ha sido todas iniciativas que causaron fricción al principio, pero en breve produjeron un crecimiento y eficiencia en el Cuerpo de Marines. NMCI, una iniciativa de TI subcontratada, se siguió como otra forma de producir efectividad operativa. Sin embargo, fue un programa mal ejecutado que nunca ha dejado de tener problemas de inicio.
NMCI en teoría es una gran empresa, ya que su objetivo final es incorporar experiencia en TI y competencias comerciales para aprovechar la innovación. Pero para el Cuerpo de Marines, este modelo entra en conflicto con la cultura y los procedimientos operativos diarios. Ya existe una “resistencia cultural” dentro del Cuerpo de Marines que ignoró los líderes de nivel superior. Muchas de las actividades iniciales de inicio fueron dictadas para usar unidades. La falta de participación permitida mediante el uso de unidades y líderes de nivel medio no facilitó la comunicación y no ayudó a romper las barreras culturales. La eliminación de los sistemas heredados como parte de NMCI fue otra actividad que fue dictada por usar unidades. Esto creó una fricción significativa ya que muchos sistemas heredados que estaban siendo picados funcionaron muy bien. Personalmente, desaprobé esta acción porque en realidad aumentó nuestra carga de trabajo cuando se eliminaron los sistemas heredados que estábamos usando. En algunos casos, no se sugirieron reemplazos viables. A su vez, tuvimos que buscar reemplazos o hacer sin el sistema heredado por completo. Hay muchos oficiales de bandera retirados que trabajan para EDS y otros defensores de NMCI que creen que el Cuerpo de Marines no acepta ningún cambio; Pero el hecho es que no existe una comunicación real entre los líderes de nivel superior y aquellos que realmente deben usar el sistema. Si realmente hubiera una comunicación entre el liderazgo y los contratistas en el proceso de inicio, mis compañeros comandantes y yo junto con nuestro comandante de batallón no habríamos desperdiciado innumerables horas tratando de descubrir cómo responder a muchas llamadas de datos de EDS. >
eds simplemente no estaba preparado para ejecutar el contrato. EDS no entendió la “verdadera naturaleza” de las “porciones” de los sistemas de TI que fueron enviados para consolidar. EDS cometió el error de usar sus modelos de negocio típicos de asignación de asientos, reemplazar los sistemas heredados y tomar el control de una red. El Cuerpo de Marines funciona como 3 Fuerzas Expedicionarias Marinas (MEF), I MEF (Camp Pendleton, CA), II MEF (Camp Lejeune, NC) y III MEF (Okinawa, Japón). Cada MEF está listo para desplegar y emplear a los grupos de trabajo expedicionarios listos y terrenos en respuesta a amenazas en todo el mundo en función de su área de responsabilidad. Cada MEF tiene su propia “personalidad” y su propio conjunto de sistemas heredados exclusivos para el MEF respectivo. Por ejemplo, cada MEF todavía usa diferentes sistemas heredados para rastrear el mantenimiento. Era evidente para mí que EDS no se había involucrado realmente en intercambios exhaustivos de conocimiento y experiencia cuando sus técnicos intentaban usar las soluciones de TI utilizadas en Camp Pendleton en Okinawa. Esto resultó inútil ya que el sistema heredado que intentaba ser eliminado en Okinawa ni siquiera se usó en la costa oeste. También me quedó claro que EDS no entendía la tabla de organizaciones (t/o), la estructura de comandos y los niveles de personal de personal. La asignación de asiento se estableció inicialmente para reflejar la unidad T/O. EDS no entendió que el T/O no es un verdadero reflejo del personal de personal. Muchas veces el T/O reflejó el tiempo de guerra Manning, no se actualizó ni reflejó la falta de marines para llenar billets. Estábamos aplicando una mejor suposición en eventos futuros para asignar asientos y administrar sistemas heredados.
ya que experimenté las “fricciones” de NMCI durante su “inicio”, no creo que nunca Vive las promesas del contrato inicial. Los líderes que estaban presionando para implementar NMCI dejaron demasiadas actividades importantes de planificación e investigación desde el principio. El impulso que se puede haber obtenido inicialmente se ha ralentizado y casi ha desaparecido debido a la reelaboración. Básicamente, detener el progreso para corregir las deficiencias creadas por la falta de planificación. NMCI no ha tenido éxito en la transferencia de la responsabilidad operativa de las funciones de TI. No soy un oficial de comunicación ni tengo antecedentes de TI extensos, me educé mucho en las redes de TI porque el proceso de outsourcing estaba teniendo el efecto opuesto para que fue diseñado para tener. Además, creo que la falta de previsión y preparación por parte de una empresa (EDS) que se supone que es competente en la centralización del procesamiento de datos y las redes es un fuerte indicador de que no pueden ser un verdadero líder de la industria después de todo. NMCI es como un pura sangre que ha comenzado el Derby de Kentucky que ya cojeando, en este punto seguimos esperando que termine la carrera y mucho menos ganarla, cuando debemos cortar nuestras pérdidas y sacarlo de su miseria.
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