En ese momento, Netflix ingresó al mercado, eran un pequeño jugador en lo que era esencialmente un mercado oligopolístico. En 1996, cuando Netflix entró por primera vez en el mercado, Blockbuster había obtenido el 23% de la participación de mercado (Landler, 1996) y en 1998 este número había aumentado al 27%, según Paul Kagan Associates (“El negocio de los medios”, 1999) . Un artículo de 1999 Businessweek describe el video y el éxito de taquilla de Hollywood como el “… Industries Coke y Pepsi” a pesar del hecho de que el video de Hollywood solo obtuvo el 8% de la cuota de mercado versus el 30% de Blockbuster en ese momento (Browder , 1999). El resto del mercado fue a pequeñas compañías de alquiler de videos, independientes y regionales. Para 2002, después de que Blockbuster comenzó a compartir los ingresos con compañías de producción de películas, tenían entre el 38% y el 40% de la participación de mercado (Anderson Forest, 2002). Este acuerdo hizo que la entrada en la industria de alquiler de video sea cada vez más difícil para pequeñas tiendas independientes de mamás y pop. Durante este tiempo, Netflix era una entidad relativamente desconocida con el objetivo de crear conciencia de marca y aumentar las ganancias antes de asumir la cuota de mercado de los éxitos de taquilla.
Una vez que los jugadores de DVD se vuelven más comunes en los hogares, y Netflix refinó y amplió su plan de negocios, su estructura de mercado, su estructura de mercado comenzó a cambiar. Inicialmente, Netflix comenzó un competidor en la estructura del mercado oligopolístico del alquiler de videos caseros. Blockbuster respondió a la amenaza percibida de Netflix al renunciar a $ 600 millones en ingresos al eliminar sus tarifas tardías y comenzar un servicio de correo basado en el plan de negocios de Netflix (Shih, ets., 2007). Esta reacción respalda aún más que esta industria fue un oligopolio. Estas compañías tenían interdependencia entre sí y respondieron directamente a los cambios de precio y operativos.
A medida que la tecnología ha evolucionado y más jugadores han ganado en la industria del video, hoy en día, esta estructura de mercado es una competencia monopolística. Hay varios alquiler de DVD por parte de compañías de correo, varias compañías que ofrecen videos a pedido (a través de Internet y la televisión), y tiendas estándar de ladrillo y mortero. Según el padre fundador de la competencia monopolística, Edward Hastings Chamberlain, los factores que distinguen a un mercado como una competencia monopolística son los productos competitivos como sustitutos entre sí, hay algunos pero relativamente pocas barreras de entrada (la licencia sigue siendo la única significativa significativa ), existen diferencias no precios entre las empresas percibidas por los consumidores (es decir, el software de recomendación de Netflix), y cada compañía tiene cierto grado de control sobre los precios (Chamberlain, 1962).
La estrategia de precios inicial de Netflix estaba en línea con los competidores de TI y podía estar justificado por los primeros usuarios de tecnología, de los jugadores de DVD, ya que los DVD no eran convencionales y aún se consideraban un producto “premium”. La estrategia de precios fue buena para ingresar inicialmente al mercado, pero una vez que Netflix comenzó a asumir seriamente el éxito de taquilla, y el uso de DVD aumentó, se permitió hacer cambios de precios drásticos y únicos que condujeron a un aumento significativo en la participación en el mercado y aún más importante, más importante, conocimiento de la marca. El plan inicial no era sostenible ya que los consumidores no podían justificar el uso de Internet si conducir a su tienda local ofrecía el mismo precio y conveniencia. Las tarifas de envío y manejo combinadas con el tiempo adicional para recibir el video fueron sofocando a Netflix de la expansión y el atractivo de las masas.
La estrategia operativa inicial de Netflix sentó las bases de los principales factores que llevaron al éxito de la compañía. Eliminar la nómina y los gastos inmobiliarios, que consistieron en un porcentaje significativo de los gastos operativos de Blockbuster, fue la innovación clave para el modelo de negocio de Netflix. Los costos de entrega de bajo costo ni siquiera hicieron mella en las operaciones de diferencia incurridas entre un negocio en línea y un negocio tradicional de la tienda. anteriormente. El tiempo de entrega fue altamente regional, ofreciendo una entrega excelente y oportuna al mercado del Norte de California y el Pacífico Norte, mientras que el resto del país sufrió largos tiempos de espera para la entrega. Este factor probablemente causó que muchos clientes de la costa este cancelara, ya que no pudieron justificar el uso del servicio en exceso a una tienda de videos local.
Otros atributos únicos que ofreció Netflix era una gran biblioteca de películas independientes y menos conocidas. títulos. Netflix pudo formar relaciones con estos distribuidores, ya que buscaban desesperadamente cadenas de distribución. Netflix usó esta extensa biblioteca para alentar a los inquilinos de video a expandir sus opciones de visualización cuando los nuevos lanzamientos escasezan al presentarlos a través de su servicio de recomendación. Sin embargo, la forma en que operaba el servicio de recomendación y el sitio web dejaron muchas brechas en los servicios de las empresas. Los nuevos lanzamientos tenían largas líneas de espera y, a medida que se destacaron películas independientes en el sitio web de las compañías, incluso comenzaron a tener tiempos de espera. La incapacidad de recibir nuevos lanzamientos, que consistían en el 70% de los alquileres de Blockbuster, hizo que muchos clientes abandonen el servicio (Shih, ets., 2007).
a medida que el alcance y la conciencia de la marca de la compañía se expandieron, junto con el Aumento en el uso de DVD, se hicieron cambios significativos para ajustar las estrategias de precios operativas del negocio. La primera estrategia de precios importante que hizo Netflix, que fue significativa y única para la industria, fue eliminar las tarifas tardías. Aunque la compañía primero redujo las tarifas de suscripción, y esto puede haber atraído a más consumidores, nada llamó su atención más que eliminar las tarifas tardías. Esto atrajo mucho a los inquilinos frecuentes de películas, así como a inquilinos ocasionales. A medida que Netflix cambió el campo de juego de la industria, y a medida que los competidores alternativos y nuevos ingresaron al mercado (video de servicios de cable a pedido, descarga de video en Internet), Netflix continuó refinando sus planes de suscripción a tarifas más competitivas.
El refinamiento de las operaciones de las empresas mejoró aún más su servicio al cliente. Las dos mejoras principales se produjeron en el camino de los tiempos de entrega más rápidos y una mejora en su sitio web y servicio de recomendación. Al implementar centros de distribución en todo el país, permitió que un mercado más grande disfrutara la entrega al día siguiente, que anteriormente solo benefició a la costa oeste. A medida que la compañía se expandió y creció, pudieron hacer una asociación directamente con USPS para garantizar una entrega rápida mientras mejoraba continuamente sus operaciones internas.
El cambio operativo más significativo fue la mejora en el servicio web de Netflix. A medida que más personas se unieron al servicio de recomendación, pudo mejorar, pero lo más importante, implementar una barrera en el sitio web que solo permitió que los videos en stock se recomendaran en gran medida los tiempos de espera de video reducidos para nuevos lanzamientos y ahora películas independientes populares. Las “colas” de los consumidores ayudaron a Netflix a estimar la demanda de películas con más precisiones y las alertaron sobre la próxima escasez o un exceso de inventario de películas individuales.
La última barrera operativa que aún dejó un éxito de taquilla con una ventaja competitiva fue sus relaciones e ingresos Compartir contratos con los principales estudios de cine. Netflix mejoró su inventario de nuevos lanzamientos al elegir a un experto en la industria y modelar el plan que Blockbuster disfrutó con los principales estudios de cine. Para cuando este plan llegó a buen término, Netflix había ganado el reconocimiento y la cuota de mercado que merecía la atención de los estudios de películas. El intercambio de ingresos que Blockbuster compartió con estos estudios de cine fue tan amenazante para la industria en 2002, antes de que Netflix fuera considerado un jugador importante; Las tiendas de alquiler independientes estaban presentando demandas antimonopolio contra el gigante de los medios (Anderson Forest, 2002).
En cuanto al video a pedido, hay una gran cantidad de consideraciones que Netflix debe tener en cuenta al decidir cómo se acercarán esta tecnología. Primero, deben decidir si este es un mercado en el que definitivamente deberían estar invirtiendo. ¿El costo de adquirir contenido estará justificado por los ingresos generados? Netflix primero debe descubrir, lo mejor que sea físicamente posible, si se trata de una tecnología que la gente quiere y si este mercado es un mercado en el que definitivamente deberían estar. También deben considerar si los consumidores están dispuestos a invertir en tecnología adicional o si el futuro de VOD se encuentra únicamente en manos de compañías de cable y satélite que ya proporcionan electrónica al consumidor. Otra consideración al ingresar al mercado es cómo el video a pedido afectará su plan comercial principal de alquileres de video. ¿Video a pedido canibalizará esta industria? Si es así, ¿los ingresos obtenidos a través de los servicios de video a pedido cumplirán o excederán los del servicio de alquiler de DVD? ¿O podrán coexistir? Además, ¿la expansión de videos a pedido promoverá la piratería que afectará indirectamente el futuro de la empresa? Esta es otra consideración indirecta y a largo plazo que podría paralizar a la compañía.
Si estos problemas pasan la prueba de fuego, el siguiente factor a determinar es cómo Netflix debería abordar el mercado. Si deciden renunciar a una asociación con las compañías de cable para buscar márgenes más altos, ¿uno de sus competidores robará el mercado a través de una asociación? Si deciden renunciar a los ingresos publicitarios que los servicios de VOD de Internet están implementando, ¿estarán saliendo de una propuesta comercial potencialmente lucrativa que los mercados de Internet capturarán? El CEO de Netflix declaró que los dos obstáculos para VOD estaban más extendidos era una falta de tecnología para transmitir contenido en línea a través de Internet a la disponibilidad de televisión y contenido. Netflix prácticamente decidió que este era un asunto fuera de su área de especialización y, sin embargo, se dejará a otros, sin embargo, ¿pueden perder el liderazgo del mercado ante la compañía que innova estos productos y posteriormente toma la cuota de mercado de Netflix? Tal vez este es un área que Netflix debería estar invirtiendo más R+D en o al menos mantenerse al tanto de.
Creo que sería lo mejor para Netflix adquirir, adoptar y probar Servicios de VOD a sus miles de suscriptores. Para empezar, si bien el costo en la adquisición del contenido puede aumentar, la Compañía ahorrará costos de suscripciones, así como los costos de cumplimiento, que fueron $ 532,621 y $ 93,439 millones en 2006 respectivamente (Shih, ets., 2007, p.14). Además, creo que inicialmente, hasta que la industria se desarrolle, Netflix debería abordar este esfuerzo por la forma en que hicieron sus servicios de alquiler y comenzar con películas independientes y anteriores que tienen costos de adquisición más bajos. La implementación de VOD proporcionará al cliente más contenido y una mejor experiencia y Netflix puede utilizar su almacenamiento de datos para sugerir a los clientes a las películas de la misma manera que lo hace con su servicio de alquiler. El impacto de adquirir los derechos de las películas será mitigado por los ahorros en USPS, operaciones de procesamiento y otros costos de cumplimiento, incluidos los costos de reemplazo, pérdida de DVD físico, etc., ya que ya ha gastado $ 50 millones en investigación y desarrollo de Tecnología de video a pedido, sería casi un desperdicio no probar las aguas con este servicio introductorio. Otra idea es introducir el suscriptor y posteriormente enganchado al producto, luego considerar implementar publicidad o tarifas adicionales a medida que mejora la calidad del contenido. Como líder del mercado en servicios de alquiler de DVD, Netflix disfruta de la capacidad de jugar con diversas estrategias de precios y operaciones, ya que la tecnología está en su infancia.
referencias
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< P> Anderson Forest, S (2002, 12 de junio). Días del CEO de blockbuster en la corte. Businessweek. Recuperado el 16 de marzo de 2010, de http://www.businessweek.com/bwdaily/dnflash/jun2002/nf20020618_5409.htm
Browder, S. (1999, marzo, marzo, marzo 8). Blockbuster finalmente lo hace bien. BusinessWeek . Recuperado el 16 de marzo de 2010, de http://www.businessweek.com/archives/1999/b3619089.arc.htm
Chamberlain, E. H. (1962). La teoría de la competencia monopolística: una reorientación de la teoría del valor, octava edición (Harvard Economic Studies) (8ª ed.). Cambridge: Harvard University Press.
Landler, M. (1996, 29 de marzo). Gran ejecutivo en Wal-Mart tomando riendas en Blockbuster. The New York Times . Recuperado el 16 de marzo de 2010, de http://www.nytimes.com/1996/03/29/business/big-executive-at-wal-mart-taking-reins-at-blockbuster.html?pagewanted=1
El negocio de los medios: Blockbuster cierra a su precio de oferta. (1999, 12 de agosto). The New York Times. . Recuperado el 16 de marzo de 2010, de http://www.nytimes.com/1999/08/12/business/the-media-business-blockbuster-clooses-at-itsoffering-price.html?pagewanted=1
Shih, W., Kaufman, S. y Spinola, D. (19 de noviembre de 2007). Netflix. Harvard Business Review Study.
