“No es que Michael Dell lidere por la fuerza de la personalidad. No ha sido bendecido con el carisma de Jack Welch ni el encanto popular del difunto Sam Walton”. Entonces, ¿qué hace que el CEO del año de Dell cree que la situación actual nunca es lo suficientemente buena? Cuando se logra el éxito “se saluda con cinco segundos de elogio seguido de cinco horas de postmortem sobre lo que podría haberse hecho mejor”. un nanosegundo. Luego sigue adelante “. Sobre todo, Dell espera que todos vean cada centavo y lo conviertan en al menos una cuarta parte, y que cada producto que producen es rentable desde el primer día.
Entonces, ¿cómo desarrolló esta filosofía de gestión? Comenzó hace 19 años cuando estaba saltando clases para vender PC fuera de su dormitorio. “Dell fue el desvalido desaliñado, luchando por la vida de su compañía” contra competidores como IBM, Compaq, HP, Gateway y Toshiba. (Lo que no sabe sobre Dell, 2003) Ahora Michael Dell, que vale $ 17.1 mil millones, tiene una compañía de 78,000 empleados que ha ganado casi $ 56 mil millones en ventas. (Dell Company Fact, 2007)
Dell Inc se ha convertido en la compañía de PC más rentable del mundo y casi ha dominado todos los mercados en el que han ingresado. Una gran parte de eso se debe a la estrategia de ventas directas de Dell Inc. al omitir el intermediario que impulsa los precios de los productos y no se construye una PC o servidor para el inventario que están construidos a pedido. Esta idea era “un nuevo modelo para hacer negocios en la era de la información”, revolucionó la industria y otros fabricantes de PC han tratado de seguir los pasos de Dell Inc., pero nadie ha tenido tanto éxito. Al vender directamente, significaba que no se debe construir una computadora sin venderse primero todas las PC se personalizaron según las especificaciones de cada consumidor. Dell descubrió que “podría acercarse a los clientes y aprender mucho sobre ellos cortando al intermediario”.
Las ventas directas le dieron a Dell Inc. el conocimiento sobre los deseos y necesidades del consumidor, así como quejas y diseño inmediatos fallas. Esto es algo que ninguna otra compañía había hecho y todo fue producido en masa y, debido a eso, muchas compañías tenían mucho exceso que se volvió obsoleto porque los avances tecnológicos estaban sucediendo tan rápido que las piezas y los componentes de la computadora eran inútiles en cuestión de meses, a veces incluso más rápido. que eso. Para evitar esto, Dell Inc. tiene una práctica de inventario justo a tiempo. Este es el ejemplo que Dell usó para explicar su práctica de inventario: (Dell Computer Corp, 1997)
“Si tengo 11 días de inventario y mi competidor tiene 80 e Intel sale con un nuevo 450- Megahertz Chip, eso significa que voy a llegar al mercado 69 días antes. En la industria de la computación, el inventario puede ser un riesgo bastante enorme porque si el costo de los materiales disminuye un 50 por ciento al año y tiene dos o tres meses de Inventario versus once días, tiene una gran desventaja de costos. Y usted es vulnerable a las transiciones de productos, cuando puede atascarse con un inventario obsoleto “. (Dell Computer Corp, 1997)
Otra estrategia que ha ayudado a que Dell Inc. sea exitoso son sus asociaciones con los proveedores. Dell creía que tenía mucho más sentido para Dell Inc. asociarse con proveedores acreditados de todo el mundo de las piezas y componentes de PC y luego Dell Inc. fabricando la suya. Al usar procesadores de marca de nombre, unidades de disco, módems, altavoces y componentes multimedia, mejoró la calidad y el rendimiento de una PC Dell.
Hicieron esto porque para la mayoría de los compradores las marcas que componen la PC son Mucho más importante del nombre del sistema general. Una ventaja adicional para Dell Inc. fue al elegir el uso de proveedores, Dell tuvo acceso a algunos de sus ingenieros, por lo que cuando se lanzaron nuevos productos y los compradores llamaron con quejas, ensamblaje futuro y envíos, se pudieron detener hasta que los ingenieros del proveedor se solucionen con el problema. y los equipos de diseño de Dell Inc.
(Dell Computer Corp, 1997)
El servicio al cliente es otra estrategia que ha ayudado a Dell Inc. a llegar a donde está hoy. En 1986, Dell Inc. ofreció un servicio gratuito en el sitio durante un año con la mayoría de sus PC después de numerosas quejas de los clientes sobre tener que enviar su PC de regreso a Austin, TX para reparaciones. El servicio en el sitio se proporcionó al día siguiente. Dell Inc. contrató a los proveedores de servicios locales para manejar las llamadas de servicio del cliente. Dell enviaría las piezas necesarias para la reparación a los proveedores locales, después de que se completaron las reparaciones, enviarían las piezas dañadas a Dell Inc., donde se diagnosticaría para ver qué salía mal, y qué podría hacerse para que no lo haría. Me vuelve a suceder. Junto con el servicio en el sitio, Dell Inc. ofreció soporte técnico a través de números, fax y correo electrónico gratuitos. Las políticas de servicio agrupadas fueron un importante punto de venta para los clientes corporativos de Dell. (Dell Computer Corp, 1997)
Dell Inc. ha tenido su parte de altibajos como cualquier otra pequeña empresa o corporación importante. Desde computadoras portátiles que se incendian en 1993 hasta perder el liderazgo en el mercado de PC a mediados de los 90 hasta Gateway. Dell Inc. ahora enfrenta problemas más grandes con los recientes informes de ganancias decepcionantes, numerosas quejas sobre el servicio al cliente, un gráfico de acciones que no es complacer a los inversores y toneladas de charlas y artículos sobre hacia dónde se dirige el futuro de Dell Inc. Te hace parar y pensar es Dell Inc. “Sigue siendo una maravilla del mundo de los negocios modernos, o está en problemas”. A pesar de estos contratiempos, Dell ha establecido un modelo para que todos los fabricantes de PC actuales y futuros sigan y para eso siempre será recordado por revolucionar la industria de la PC. (IS Dell Dying, 2005)
Referencias
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artículo. > Lo que no sabes sobre Dell. (2003). Recuperado el 27 de enero de 2007, de
Sitio web en línea de Businessweek: http://www.businessweek.com/magazine/
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