Se han realizado innumerables estudios a lo largo de los años para intentar medir la tasa de éxito de las fusiones y adquisiciones. Una de las fuentes más citadas es un estudio de KPMG realizado en 1999 de 107 fusiones y adquisiciones entre 1996 y 1998, que mostró que solo el 17 por ciento de estos acuerdos aumentaron el valor de los accionistas, el 30 por ciento no cambió y el 53 por ciento disminuyó el valor del firma de accionistas (KPMG, 1999). Los valores de los megers se determinaron midiendo el precio de las acciones de cada compañía en el momento del acuerdo y nuevamente un año después. Un estudio similar realizado por la firma de consultoría McKinsey de Fuses, también realizada en la década de 1990, demostró que menos de una cuarta parte de las fusiones generaron rendimientos excesivos de la inversión (Surowiecki, 2008). Otro estudio anterior midió grandes adquisiciones completadas entre 1971 y 1982. Este estudio anterior incluso demostró que para 1989, el 44% de estas adquisiciones ya habían sido desajustadas, con la duración media de tiempo entre la adquisición y la desventaja que solo eran siete años. Por grandes adquisiciones de diversificación tenían cuatro veces más probabilidades de ser despojadas que las adquisiciones relacionadas. De estas desgarros, el 42 por ciento de las compañías informaron una ganancia en la venta de la compañía objetivo, el 44 por ciento informó una pérdida y el 14 por ciento se rompió uniforme. La razón principal por la cual los CEOs de la compañía y los informes comerciales citados para las desestimales posteriores fueron un cambio en el enfoque o la estrategia corporativa (Kaplan y Weisbach, 1992).
Con un rendimiento general tan pobre, es cuestionable por qué las empresas continúan fusionándose a tal tasa rápida. Hay algunas razones y tendencias notables. Por ejemplo, se ha demostrado que las fusiones tienen más éxito cuando las dos compañías de fusión fueron similares, cuando la fusión ayudó a crear un liderazgo en el mercado, cuando el acuerdo solo era de acciones y cuando creó fuertes ahorros de costos (Allred, ets., 2005). Por ejemplo, la fusión de J.P.Morgan y Bank One conduce a tres mil millones de dólares en ahorros de costos anuales (Surowiecki, 2008), mientras que las compañías a menudo apuntan a ineficiencias económicas para explicar la gran cantidad de fallas, se ha demostrado que cuanto mayor es la diferencia entre La empresa adquirente y objetivo que existía, mayor es la probabilidad de que el acuerdo falle. A pesar de que las empresas no relacionadas que buscan diversificarse han tenido tasas de fracaso más altas, las empresas que se han convertido en conglomerados grandes, como GE, son la excepción a la regla, ya que se han vuelto calificadas para adquirir y fusionar con empresas no relacionadas.
Otra causa importante de por qué las empresas continúan fusionándose y adquiriéndose cuando la posibilidad de éxito es tan delgada se debe a la naturaleza de los “paracaídas dorados” a los CEO y altos ejecutivos de la empresa objetivo, proporcionándoles un incentivo más grande. Para hacer un acuerdo, considere el futuro de la empresa. Esto junto con el sentimiento entre los CEO de que una empresa debe “crecer o morir” presione a los CEO de las corporaciones que fallan a vender rápidamente a la compañía en lugar de presidir una empresa fallida, conduce a adquisiciones y fusiones que ocurren con poca preocupación del futuro de las empresas. P>
Conclusión
En general, varios estudios y análisis cuantitativos han demostrado que las adquisiciones crean valor económico, particularmente para acuerdos financiados por efectivo. Las mayores motivaciones para las adquisiciones siguen siendo la reducción de costos en lugar de la creación de valor o el poder de mercado. Del mismo modo, se ha demostrado que las fusiones generalmente crean un valor económico a través de ganancias de eficiencia. Referencias
Allred, B. B., Boal, K. B. y Holstein, W. K. (2005). Corporaciones como Familias de STEP: una nueva metáfora para explicar el destino de las empresas fusionadas y adquiridas. Academy de la gerencia ejecutivos , 19 (3), 23-37
Kaplan, S. N. (2006, 19 de enero). Fusiones y adquisiciones: una perspectiva de economía financiera. Universidad de North Texas bibliotecas . Recuperado el 22 de septiembre de 2010, de Govinfo.library.unt.edu/amc/commission_hearings/pdf/kaplan_statement.pdf
Kaplan, S. N. y Weisbach, M. S. (1992). El éxito de las adquisiciones: evidencia de desinversiones. The Journal of Finance , xlvii (1), 107-114.
kpmg. 1999. Valor de desbloqueo de los accionistas: las claves para el éxito, las fusiones y las adquisiciones, un informe global, KPMG, Londres.
Surowiecki, J. (2008, 9 de junio). ¿Todos juntos ahora? : El neoyorquino. The New Yorker . Recuperado el 20 de septiembre de 2010, de http://www.newyorker.com/talk/financial/2008/06/09/080609ta_talk_surowiecki
