Elegí Johnsonville Foods para este análisis porque uso sus productos. Pensé que sería interesante aprender más sobre la organización y verla como una organización real de ganancias de ganancias en lugar de simplemente una empresa que hace de la mochila que es un elemento básico común en las comas familiares.
Wheatley & Kellner-Rogers
El modelo utilizado por los miembros de la organización de alimentos Johnsonville parece haber sido sacado de Wheatley y Kellner-Rogers (1999) <1999) <1999) < i> Una forma más simple . Su libro enfatiza la importancia de la conexión y las relaciones humanas y está claro que los miembros de los alimentos de Johnsonville también le dieron mucho valor. La idea de Ralph Stayer de sacar esencialmente a la compañía de las manos de los superiores y ponerla en manos de los trabajadores parecía ser la idea general que causó tanto éxito para la compañía y fue un movimiento que aumentó la cohesión de la compañía Como un equipo. Wheatley y Kellner-Rogers (1999) creen que “a quién estamos juntos siempre será diferente de quién estábamos solos. Nuestra gama de expresión creativa aumenta a medida que nos unimos a otros. Las nuevas relaciones crean nuevas capacidades” (p. 18). Creo que otra razón por la que la compañía estaba haciendo mal antes de que se implementaran los nuevos cambios fue porque no se sentían conectados con la empresa ni entre ellos. Una vez que se vieron obligados a hacer conexiones humanas trabajando juntos para resolver problemas, su perspectiva cambió y también lo hicieron el trabajo que estaban produciendo. La idea de Stayer también se basó en la comunicación y el intercambio de información, que también es una gran parte de la filosofía de Wheatley y Kellner-Rogers (1999). Como parte de la conexión a nivel humano y aprovechar al máximo la organización (y de la vida), las personas deben comunicarse constantemente entre sí y compartir recursos. Necesitamos trabajar entre nosotros en lugar de uno contra el otro. Una organización no puede ejecutarse de manera efectiva si toda la información recae en la alta dirección y no llega a los trabajadores que en la mayoría de los casos se beneficiarían más de tener la información. Por ejemplo, el presidente de una empresa se entera de que ha excedido el número récord de ventas en la historia de la compañía. Inmediatamente se siente orgulloso de sí mismo y del trabajo que está haciendo la compañía. Al mismo tiempo, un trabajador de línea se está frustrando cada vez más con su situación laboral, más específicamente ella y otros trabajadores no están recibiendo reconocimiento por sus esfuerzos. Como resultado, el trabajador de la línea decide reunir a otros trabajadores para salir. Esta situación podría haberse evitado si el presidente se hubiera tomado el tiempo de caminar por el piso y informar a los trabajadores del logro y felicitarlos. Wheatley y Kellner-Rogers (1999) lo expresaron maravillosamente cuando dijeron: “… en sistemas humanos sanos, las personas se apoyan mutuamente con información y se nutren con confianza. Nuestras maravillosas habilidades para autoorganizarse son alentados por la apertura. Con el acceso Para nuestro sistema, nos gusta toda la vida, podemos anticipar lo que se requiere de nosotros, conectarnos con los que necesitamos y responder de manera inteligente “(p. 39). Este mismo principio se puede aplicar a las organizaciones al observar la importancia de compartir información, conexión humana y construcción de equipos.
senge
No creo que haya habido un mejor ejemplo para ilustrar la idea de Senge (2006) de una organización de aprendizaje que el caso de Johnsonville Foods. Según Senge (2006), “las organizaciones aprenden solo a través de las personas que aprenden. El aprendizaje individual no garantiza el aprendizaje organizacional. Pero sin él no ocurre el aprendizaje organizacional” (p. 130). El dominio personal es necesario para que una organización se convierta en una organización de aprendizaje exitosa. El dominio personal implica la competencia, las habilidades, el crecimiento espiritual y las situaciones de enfoque con la creatividad para lograr objetivos (Senge, 2006). Diría que los miembros de la organización Johnsonville Foods alcanzaron el dominio personal. Los miembros eran muy hábiles en sus trabajos y siempre estaban buscando la respuesta a la siguiente pregunta. Pudieron encontrar soluciones buenas y efectivas a problemas como contratar y capacitar a nuevos empleados.
Este caso también es un buen ejemplo de la idea de visión compartida de Senge (2006). La visión compartida es importante porque proporciona el combustible necesario para el aprendizaje. A diferencia de la mayoría de las visiones que son de una persona o de un grupo, la visión de Johnsonville Foods fue una que Senge (2006) dice que es ideal, que es una visión “con la que muchas personas están totalmente comprometidas” (p. 192). No hay duda de que todos los miembros de Johnsonville Foods compartieron la misma visión y se comprometieron a mantenerla. La energía que pusieron para aprender sobre todos los aspectos de la empresa y estar involucrados en casi todos los departamentos mostraron que querían más para la compañía y que la visión de la compañía era significativa para ellos. Del ejemplo del caso, parecía que cada persona de la compañía se preocupaba genuinamente y quería que fuera exitoso. Desde mi experiencia en una empresa bastante grande, me resulta difícil creer que todos compartieran la visión de la empresa. Sin embargo, nunca he trabajado en una empresa donde se valorara la opinión de las personas que no sean la alta dirección. Creo que tomaría más acciones en una empresa si realmente sintiera que era importante. Stayer se aseguró de que todos sintieran y supieran que eran parte del sistema y sin su esfuerzo, la compañía no sería exitosa. Reunir a todos los miembros, compartir recursos para completar las tareas, y el intercambio constante de información entre los miembros para resolver problemas son todos ejemplos de aprendizaje en equipo que Senge también dice que es esencial para construir una organización de aprendizaje. Una palabra que podría usarse en lugar de aprendizaje en equipo es el trabajo en equipo. Si todos en una organización están trabajando juntos como un equipo, lo que incluye el aprendizaje como equipo y brindar apoyo mutuo en lugar de solo cuidar al individuo y positivos sucedirán dentro de la organización.
Finalmente, finalmente, finalmente, De acuerdo con la teoría de Senge (2006) sobre la construcción de una organización de aprendizaje exitosa, él cree que los modelos mentales deben ser manejados adecuadamente y que Johnsonville Foods hizo exactamente eso. Comenzó con Stayer teniendo una idea de que para cambiar la forma en que se desempeñaban los trabajadores, tuvo que cambiar la forma en que se sentían sobre su nivel de responsabilidad con respecto a su desempeño. Debido a que estaba operando bajo este modelo mental, Stayer sabía que el cambio tenía que involucrar una forma de lograr que los trabajadores se responsabilicen por su desempeño laboral. Para su crédito y el beneficio de la compañía, no estaba trabajando bajo un modelo mental defectuoso. Si hubiera creído que, sin importar lo que hiciera, sus empleados nunca asumirían la responsabilidad, entonces nunca les habría dado responsabilidades adicionales y no habría logrado los resultados positivos que hizo.
Bridges/Conner
debatí sobre si incluir la teoría de Bridges (2003) en este documento, pero luego decidí que era inevitable. Si bien el ejemplo del caso no proporciona mucha información sobre la transición, es obvio que se realizó un cambio. Johnsonville Foods se convirtió en una compañía exitosa cuyo retorno de los activos se duplicó en menos de 10 años a pesar de su sufrimiento anterior. La teoría del cambio de Bridges (2003) implica tres etapas: finalización/pérdida/dejar ir, la zona neutral y el nuevo comienzo. Si bien definitivamente hubo una transición que tuvo lugar, no creo que se desarrollara en este caso exactamente como los Bridges lo describen. Para comenzar, creo que Stayer y los otros miembros del equipo estaban muy felices de dejar de lado las viejas formas. La antigua forma de hacer las cosas no funcionaba y todos estaban infelices. Está claro para mí que un trabajador que conduciría una carretilla elevadora a través de una pared recién construida o que rociaría el producto de salchicha con solución de limpieza, está tratando con cierta insatisfacción en el trabajo. Bridges (2003) sugiere: “El final ocurre más fácilmente si las personas toman un poco del pasado con ellos” (p. 35). Si bien creo que esto es importante y podría ser un problema en algunas organizaciones, especialmente si el cambio involucra a las personas que ayudaron a construir la organización, no creo que sea relevante en este caso. Creo que los miembros de esta organización deberían aferrarse a la forma en que las cosas estaban en el pasado, pero solo como un recordatorio de dónde no quieren estar nuevamente. Creo que podría usarse como una fuente motivacional. Por ejemplo, ahora que tienen más participación en la empresa y se escuchan sus voces, quieren continuar haciendo un buen trabajo y demostrar a la gerencia que pueden hacer lo que se les pide y no regresar a los viejos hábitos que fueron lastimando a la empresa. Creo que los métodos que Stayer solía dejar de lado las viejas formas eran satisfactorias, como comenzar a poco al darles nuevas responsabilidades que no eran abrumadoras y tener reuniones para aumentar el flujo de información. Creo que si los trabajadores no estuvieran tan descontentos con las viejas formas, la transición puede haber sido más difícil y puede haber tenido que ser más agresivo con sus métodos.
No podría decir del ejemplo del caso. Si hubiera una zona neutral real en esta transición. Me pareció que la compañía avanzaba continuamente para alcanzar la visión final de la unidad y el desempeño del equipo. Casi parece que los cambios ocurrieron tan repentinamente como la organización decidió que debían realizarse cambios. No sé si este es el caso o no, pero si es así, parece que Stayer estaba haciendo un trabajo muy efectivo al motivar a los miembros a implementar todos los cambios necesarios. Los miembros de este equipo parecían estar muy organizados, motivados, motivados y creativos. Stayer comenzó el proceso al involucrarlos más con el producto al probarlo y verificarlo para el color y la textura. A partir de ahí, los miembros continuamente tenían impulso hacia adelante y la alta gerencia tenía la paciencia, la comprensión y el deseo de escuchar a los miembros que tenían más ideas sobre los cambios que debían hacerse. Ha sido mi experiencia que los miembros de las organizaciones no sugieran cambios, pero los que están en la administración sí. Cuando eso se da la vuelta, como en este caso, los miembros del equipo se motivan más y la organización comienza a generar éxito. La teoría de Conner (1992) de los roles necesarios para el cambio también podría aplicarse aquí. Los miembros del equipo fueron los agentes que fueron “responsables de hacer el cambio” y cuyo “éxito depende de la capacidad de diagnosticar problemas potenciales, desarrollar un plan para abordar estos problemas y ejecutar el cambio de manera efectiva” (Conner, 1992, p. 106). Los miembros también fueron los objetivos, aquellos que son el foco del cambio. Conner (1992) dice: “Para aumentar la probabilidad de éxito, deben ser educados para comprender los cambios que se espera que se acomoden, y deben participar adecuadamente en el proceso de implementación” (p. 106-107). Los miembros de Johnsonville Foods definitivamente estaban bien educados e involucrados en el proceso de cambio, ya que también actuaron como agentes. Dado que los miembros son esencialmente agentes y objetivos, se minimizaron la falta de comunicación, las luchas de poder y otras situaciones que ocurren en la estructura tradicional del patrocinador, el agente y la relación objetivo. La compañía ya no necesitaba la cantidad de administración que tenían anteriormente. Stayer era claramente el patrocinador en esta organización porque tenía “el poder de sancionar o legitimar el cambio” (Conner, 1992, p. 106). Los miembros produjeron buenas ideas sobre los cambios que debían hacerse, pero no podrían implementarse sin Stayer como su patrocinador.
Es sorprendente lo que una buena idea y una buena gente en su equipo puede producir. Stayer tuvo una idea maravillosa y la ejecutó sin problemas, pero si los trabajadores la hubieran encontrado con oposición, la transición no habría ido tan bien. Las teorías que he proporcionado en este análisis son buenas. A veces se superponen y eso sirve para fortalecer la confiabilidad de algunas de las ideas, como aumentar la comunicación en las organizaciones y construir un equipo fuerte. Aunque hay cierta superposición, no creo que las teorías deben usarse solas. Creo que si una persona en una posición de liderazgo quiere hacer un cambio, debería leerse bien en las teorías de los puentes, Senge, Wheatley y Kellner-Rogers, y otros que han hecho su vida arrojar algo de luz sobre la complejidad de cambio, sistemas y liderazgo. Solo confiar en un teórico en un momento de cambio sería similar a que un cirujano que realice una cirugía que haya leído solo una revista médica o haya tomado una clase. Sin embargo, creo que los buenos líderes no tendrían problemas para aprender más sobre el cambio y lo que puede y sucederá al tratar de hacer cambios si no se piensan adecuadamente. En general, Stayer y Johnsonville Foods proporcionan un excelente ejemplo de cómo poseer conocimiento en el área de sistemas, liderazgo y cambio puede hacer una organización muy exitosa.
referencias
puentes, w . (2003). Gestión de transiciones: aprovechar al máximo el cambio (2ª ed.).
Cambridge, MA: Da Capo Press.
Conner, D. R. (1992). Gestión a la velocidad del cambio: cómo los gerentes resistentes
tienen éxito y prosperan donde otros fallan . Nueva York: Villard Books.
Senge, P. M. (2006). La quinta disciplina: el arte y la práctica de la organización de aprendizaje
(Rev. ed.). Nueva York: Doubleday.
Wheatley, M. J. y Kellner-Rogers, M. (1999). Una forma más simple . San Francisco:
Berrett-Koehler.
