Breve antecedentes e historia de Ford Motor Co Construyó su primer vehículo en 1896 y solo dos años después fundó la compañía automotriz de Detroit (DAC). En 1900, DAC se había disuelto y Ford pudo concentrarse en comenzar su propia compañía. Ford Motor Company comenzó pequeño pero rápidamente se convirtió en una de las empresas más exitosas y rentables del mundo. Comenzaron con una pequeña serie de vehículos y en 1909 producían aproximadamente 18,000 vehículos al año. A finales de 1920, Ford producía más de un millón de vehículos cada año. En 1911 expandió Ford Motor Company en el extranjero y en 1925, además de sus fábricas en los Estados Unidos, tenían fábricas en Canadá, Inglaterra, Francia, Dinamarca, Alemania, Austria, Sudáfrica y Australia (www.ford.com). < /P>
Hoy, Ford Motor Company ocupa el tercer lugar en ventas de automóviles en todo el mundo. La compañía se ha expandido a lo largo de los años y actualmente incluye las marcas Lincoln, Mercury, Volvo, Jaguar y Mazda. “Si bien la relación calidad -precio siempre ha sido una prioridad en el desarrollo de vehículos Ford, esa preocupación nunca ha comprometido la calidad o la búsqueda de soluciones de calidad” (www.ford.com). Ford se esfuerza por ser innovador y ofrece continuamente vehículos que se adaptan a las necesidades de sus consumidores. La línea hoy incluye autos más pequeños y “autos inteligentes” para ayudar con las necesidades cambiantes del entorno.
Se muestra el liderazgo corporativo
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< P> Ford ha tenido muchos líderes corporativos a lo largo de sus años de servicio y parece que la mayoría de esos líderes pasaron más tiempo liderando el negocio, en lugar de liderar a sus empleados. Ford experimenta una alta tasa de rotación en el empleo, que tiene un pequeño efecto en las ganancias que reciben. Los líderes de Ford se centran en liderar el negocio hacia el éxito. William C. Ford Jr, CEO de Ford Motor Company, desde octubre de 2001 hasta septiembre de 2006. Durante sus cinco años como CEO, W. Ford habló en una convención de la Serie de Liderazgo para la Cámara de Comercio de los Estados Unidos en noviembre de 1994. Ford fue visto Como líder innovador en la preocupación por los campos de atención médica y ambiental. Habló sobre las políticas gubernamentales y lo que debía hacerse para mejorar la competitividad de Estados Unidos (www.uschamber.com).
En mayo de 2000, Ford habló en la reunión anual de accionistas de Ford Motor Company. Aquí habló sobre el liderazgo que involucra a los empleados de Ford. “Alentamos ese tipo de preocupación, participación y liderazgo entre nuestros empleados. Queremos que las personas en el equipo de Ford que actúen e inspiren a otros a actuar. Construyen buena voluntad, fortalecen nuestra reputación corporativa y nos ayudan a reclutar y retener lo mejor. y los más brillantes. También crean el mayor valor agregado para los accionistas “(www.media.ford.com).
Los empleados de Ford también siguen a los líderes corporativos en su misión de ayudar al medio ambiente. W. Ford les dice a los accionistas sobre la participación de los empleados en sus esfuerzos “que ayuden a las víctimas de terremotos en Turquía, deslizamientos de tierra en Venezuela, inundaciones en Polonia y China, y tornados y huracanes aquí en los Estados Unidos. También apoyaron la educación y las artes, preservadas y preservadas y preservadas. protegió el entorno y dio su tiempo y dinero a aquellos menos afortunados que ellos mismos “(www.media.ford.com).
Razón para el cambio o el problema < /b>
La Ford Motor Company ha sido líder en la industria del automóvil durante más de 28 años, que se centró y logró en cierto grado la reducción de costos, aumentará la participación de mercado, así como la calidad de sus productos . En los últimos años, Ford Motor Company vio un error en la calidad de sus productos, que causan efectos perjudiciales en dos áreas; Satisfacción del cliente y participación de mercado (Paton, 2004). Parece que los clientes no estaban satisfechos con la composición estructural del automóvil, así como con los déficits. Por ejemplo, “muchos propietarios de Ford Mustang expresaron insatisfacción con la cantidad de efecto que se necesitó para cerrar las capuchas en sus vehículos” (Paton, 2004). Se cree que el problema afectó a todos los niveles de la organización. Los propietarios de automóviles dudaban en comprar un vehículo Ford Motor Company, que tuvo un efecto negativo en la cuota de mercado de la compañía.
En respuesta a la disminución, el CEO de Ford, Jacques Nasser, sabía que un cambio organizacional debía producirse para resistir la disminución de las ganancias y la satisfacción del cliente. La compañía adoptó una nueva visión “para convertirse en la compañía de consumo líder mundial para productos y servicios automotrices” (Paton, 2004). Además, el CEO Nasser dijo a sus empleados en una reunión interna que “nos estamos centrando intensamente en nuestros clientes y hemos hecho que la satisfacción del cliente sea nuestra más alta prioridad” (Paton, 2004). El Discurso del CEO Nasser sobre el cambio organizacional reforzó la noción de la importancia de la adopción de la Compañía de Six Sigma y el cambio de impacto tendrá en la Compañía.
Describa el cambio < < /B>
Ford introdujo Six Sigma como su medio para cambiar la dinámica actual de la organización de muchas maneras. Afectó todas las partes del negocio y resultó en muchos resultados positivos. Ford aplicó los resultados de cada proceso de cambio por del departamento. Ford selecciona qué proyectos involucrarán Six Sigma en función de tres criterios diferentes. “Deben relacionarse con la satisfacción del cliente, los resultados deben reducir los defectos en al menos un 70 por ciento, y cada proyecto debe promediar $ 250,000 en ahorros de costos” (Paton). Cada vez que Ford identifica un problema, se espera un compromiso de dos años de los “cinturones negros” o la gerencia media.
Los principios de cambio iniciales que se han instituido en Ford han sido centrarse en problemas continuos con líneas de vehículos . “Utilizando herramientas estadísticas de Six-Sigma, Davis trazó la fuente de vibraciones en 2000 camiones de la serie F de 2000 camiones y vehículos utilitarios deportivos de excursión a alteraciones sutiles de diseño en algunas partes de modelos anteriores. La falla era fija, pero los ingenieros de Ford se basaron en sus Haz inicial y realineó la suspensión frontal, habría persistido “(PYME). Una vez que Ford siente que todos los principios de cambio posibles se completan en relación con las líneas del vehículo, se están reajustando su enfoque en la gestión de la cadena de suministro.
Las acciones tomadas para efectuar el cambio < /B>
La compañía tomó un curso de acción interesante para lidiar con la disminución de la cuota de mercado y la satisfacción del cliente. El CEO Nasser alteró la visión de la compañía para incorporar un enfoque en la preferencia del consumidor. Para implementar el cambio, la compañía seleccionó Six Sigma, un programa establecido por Motorola, que ayudará a lograr el aumento deseado en la satisfacción del cliente y causará un aumento positivo en las ventas. Phong Vu, director de calidad, fue un jugador instrumental en la adquisición del programa Six Sigma. Vu declaró que, “Investigué, visité con Mike Harry de Six Sigma Academy, y comparó con GE y otras grandes empresas que usaban Six Sigma (Paton, 2004). El CEO Nasser fue un jugador importante al proporcionar fondos para apoyar el apoyar al Programa. Además, desempeñó un papel activo en el desarrollo del programa al asegurarse de que el sistema pueda acelerar sus efectos de mejora de calidad.
Vision and Mission Declare < /b>
La visión de Ford “es convertirse en la compañía de consumo líder mundial para productos y servicios automotrices” (www.ford.com). La compañía ha tenido un historial exitoso y parece estar siguiendo el camino Para llegar a su visión. Su misión establece: “Somos una familia global con una orgullosa herencia comprometida apasionadamente a proporcionar movilidad personal para las personas de todo el mundo. Anticipamos la necesidad del consumidor y brindamos productos y servicios sobresalientes que mejoran la vida de las personas “(www.ford.com).
Además de tener una declaración de visión y misión, Ford tiene cuatro valores que respaldan:” 1. Nuestro negocio está impulsado por nuestro enfoque del consumidor, creatividad, ingenio y espíritu emprendedor. 2. Somos un equipo inspirado y diverso. Respetamos y valoramos la contribución de todos. La salud y la seguridad de nuestra gente son primordiales. 3. Somos un líder en responsabilidad ambiental. Nuestra integridad nunca se ve comprometida y hacemos una contribución positiva a la sociedad. 4. Nos esforzamos constantemente por mejorar todo lo que hacemos. Guiados por estos valores, proporcionamos retornos superiores a nuestros accionistas “(www.ford.com). Estos valores son una parte clave para el éxito que Ford ha logrado hoy.
esperado Resultados
El resultado esperado de Ford del proceso de seis sigma es una mayor satisfacción del cliente. Para aumentar la satisfacción del cliente, Ford debe centrarse en su cadena de suministro y flujo “. Ford ha indicó que Six Sigma desempeñará un papel esencial para ayudar a la empresa a alcanzar su objetivo de convertirse en una empresa automotriz líder en calidad, eficiencia y desarrollo de excelentes productos “(Moore). Six Sigma también proporciona a Ford una excelente técnica para reducir el desperdicio. y reciba información estadística.
Ford planea en toda la compañía que ataca los problemas de la misma manera. Usar el lenguaje empresarial, las habilidades y la medición de éxitos permite a todos en Ford atacar problemas con el mismo deseo y pasión. El plan Sigma permite que todas las partes de Ford se trabajen continuamente.
Plan de comunicaciones
Parece que la compañía era capaz de articular y dispensar la información a todas sus operaciones globales de manera efectiva. Ford, a diferencia de otra compañía, sabía cómo usarían los Six Sigma para afectar el cambio, lo que les permitirá beneficiarse a largo plazo. Hubo tres etapas en su plan de comunicación. En la etapa 1, trescientas cincuenta personas fueron capacitadas, que estaban compuestas por personas que eran de alta gerencia, oficiales y grupos de liderazgo. Los tres grupos recibieron una amplia capacitación sobre la aplicación y cómo puede ahorrar capital. La etapa 2 identificó a las personas dentro de la organización que servirán como la “columna vertebral del proceso Six Sigma” (Paton, 2004). En la etapa 3, los empleados se dividieron en tres categorías, que eran cinturones negros maestros, cinturones negros y cinturones verdes. Parece que cada cinturón tenía una responsabilidad diferente en el proceso Six Sigma, que garantiza que se logre un efecto continuo de la reducción de costos y la satisfacción del cliente.
Según nuestra investigación, Ford hizo un excelente trabajo en su plan de comunicación . Parece que todos en la organización estaban a bordo con la Iniciativa Six Sigma. Podemos suponer que todos los niveles de la organización querían el programa porque la seguridad laboral estaba en juego. Además, el CEO Nasser Continua Communication sobre la Iniciativa Six Sigma podría haber comprado Buy-In con algunos miembros de la alta dirección y los empleados. Por lo tanto, creemos por unanimidad que el plan de comunicación se llevó a cabo bien.
Plan de acción
Six- Sigma ha estado en proceso en Ford desde 1999. No hay evidencia de que Ford alguna vez se desvíe de usar el plan Six Sigma en el futuro. Desde su inicio en Ford, Six Sigma “ha ahorrado alrededor de $ 1 mil millones en eliminación de residuos a nivel mundial. Los ahorros año tras año en todo el mundo fueron de $ 359 millones el año pasado. Además, la satisfacción del cliente ha aumentado cinco puntos porcentuales en la encuesta interna de satisfacción del cliente de la compañía” ((( Herrero). Todos los empleados de Ford han aceptado Six Sigma totalmente o están en proceso de aprender todos los beneficios de cada proyecto resultante de las iniciativas Six Sigma. Por lo tanto, el plan de acción para Ford es continuar con el programa exitoso que Six Sigma es para ellos. Su cultura corporativa es extremadamente positiva en lo que respecta a la implementación.
programas
Los programas que son un spin-off directo De la implementación de Six Sigma había cosas como el ciclo DMIAC. El ciclo DMIAC se define como definir, medir, analizar, mejorar y controlar. Al usar este ciclo, Ford Motor Company siente que ningún proyecto tiene éxito a menos que se completen todos los pasos en el ciclo DMIAC. Actúa como una herramienta para la medición.
La segunda fase de Six Sigma para Ford se llama diseño para Six Sigma. “Esta fase, que recién comienza, se centra en usar Six Sigma en los procesos de diseño de productos para evitar problemas antes de que ocurran” (Paton).
Medidas </b >
Ford Motor Company tenía un método interesante para determinar si el proceso fue exitoso. La compañía tenía dos grupos de trabajadores, donde uno era el no controlado y el otro era el grupo controlado. El grupo controlado recibió capacitación sobre cómo instalar mejor las piezas en el vehículo Ford, mientras que el no controlado no lo hizo. El estudio indicó que el grupo controlado tenía un defecto más bajo por vehículo que el grupo no controlado (Minitab, 2002). El cambio fue muy exitoso porque el defecto por vehículo disminuye y el negocio pudo ahorrar más de 300 millones de dólares.
Estrategia de cambio de cambio <// P>
El resultado general de la estrategia de cambio funcionó bien. La satisfacción del cliente aumentó más del 5% en su año inaugural. Además, debido a la implementación de estas estrategias de cambio, la Compañía Ford se volvió mucho más delgada en su proceso de fabricación, lo que le ahorra a la compañía más de $ 350 millones. El proceso de fabricación renovado también disminuyó el recuento de piezas defectuoso, lo que limita el trabajo adicional que necesita ser realizado por los empleados de Ford. Las grandes empresas manufactureras luchan constantemente por acortar el proceso de fabricación y el tiempo necesario para completar un proyecto determinado, la implementación de Six Sigma ha sido hasta este punto una forma efectiva de lograr esta tarea.
Recomendaciones
Nuestra recomendación a Ford sería continuar moldeando y desarrollando su proceso Six-Sigma. Al igual que todas las grandes empresas, surgen constantemente los nuevos problemas y problemas, por lo que el proceso puede variar para cumplir y facilitar la resolución cualquier problema que pueda surgir. Además, debe haber más énfasis en problemas de disparo y prevenir problemas antes de que ocurran. El proceso Six-Sigma, si se usa correctamente, es un gran vehículo para identificar un problema antes de que se desarrolle, y crea un plan para resolver lo más rápido posible. Una empresa de alto rendimiento es proactiva, no reactiva, por lo que la detección temprana de problemas es imprescindible. Ford también debe variar sus estrategias dependiendo del departamento funcional, porque cada área es diferente, no todas las prácticas pueden usarse universalmente. Nuestra recomendación final es crear un trabajo estándar para toda la empresa. El trabajo estándar es un gran vehículo para definir claramente los procesos necesarios para completar cualquier tarea. El director de trabajo estándar también brinda asistencia a los empleados existentes sobre cómo manejar las tareas cotidianas de la manera más eficiente posible.
trabaja citado
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Orginalmente escrito: 6 de agosto de 2008
