Hemos discutido la implementación de principios de comportamiento organizacional en la empresa durante bastante tiempo. Algunos sienten que no hay necesidad de agregar estos principios a la agenda, “que los beneficios de los empleados no están relacionados tanto para el desempeño de los trabajadores como para el apoyo organizacional percibido” (Lambert, 2000, p.801). La Junta solicitó que investigáramos estos principios antes de agregarlos. Los resultados de esa investigación siguen.
El núcleo de cualquier organización es su personal y nuestro éxito depende de nuestra gente. El objetivo de esta compañía es aumentar nuestra rentabilidad, aumentar el crecimiento e innovación, e introducir nuevos valores y cultura en la organización. Para que sigamos siendo competitivos, necesitamos tener “calidad máxima, costo mínimo y [mantener el rendimiento máximo]” (AHLS, 2001, p. 6).
He notado que el personal opera por una ética de “habilidades duras”; Se ocupan de los aspectos técnicos y funcionales del trabajo, pero no con los sociales. Las “habilidades blandas” funcionan sinérgicamente con las habilidades difíciles. Las habilidades blandas como el trabajo en equipo, la comunicación, la resolución de problemas y el liderazgo junto con las habilidades difíciles de conocimiento, la presentación y el análisis financiero de la computadora son un empleado completo (Oficina de Desarrollo Económico del Gobernador de Dakota del Sur, habilidades). El aspecto técnico de nuestra empresa era la máxima tasa. Nuestros empleados vinieron aquí con gran talento, sin embargo, parecen haberse estancado y que junto con el alto absentismo y el aumento de la facturación indican que están buscando algo más en sus trabajos.
Como sabes, recientemente Completó una encuesta de empleados para comprender mejor las percepciones de nuestros empleados sobre la organización ya que “los comportamientos de los empleados se basan en percepciones, no en la realidad” (Robbins, 2001, p. 94). Aunque la participación en la encuesta fue voluntaria, el 84% de los empleados participaron. Ha habido muchas investigaciones que proporcionan evidencia que muestre que los factores en el entorno de trabajo se relacionan con “resultados como la motivación de los empleados, la satisfacción laboral, las intenciones de renunciar, el desempeño laboral e incluso la productividad organizacional” (Altmann, 2000, p. 16). Eso explicaría por qué el 77% de los empleados calificaron “Recomendaría con orgullo esta organización como un buen lugar para trabajar a un amigo o pariente” como en desacuerdo o en desacuerdo (HR Solutions, Inc.).
El supervisión La sección de la encuesta también calificó baja. El personal desea ver a sus supervisores y la alta gerencia con más frecuencia, buscan aportes y aliento con respecto a sus grupos de trabajo y su propio esfuerzo de trabajo, y el 78% siente que sus habilidades no se usan. El 52% no siente que sus supervisores sean amigables (HR Solutions, Inc.). Los estudios han demostrado que el comportamiento de las condiciones de refuerzo. Reunirse y hablar con los empleados sería un momento ideal para ayudar a reforzar los ciertos comportamientos que nos gustaría ver el aumento (Robbins, 2001, p. 115).
Es importante para nosotros reconocer que La falta de comunicación entre los trabajadores, los comentarios insuficientes de los gerentes y la incongruencia con la vida familiar conduce al conflicto en el lugar de trabajo. La cantidad de productividad para la cantidad de horas trabajadas es insuficiente. Las habilidades de las personas o las habilidades blandas no son algo que podamos ignorar más. Incorporarlos en el lugar de trabajo ayudará a disminuir la cantidad de tiempo de trabajo perdido, el costo de las entrevistas de salida y la capacitación de nuevas contrataciones y aumentar la productividad (De Haas, 2001, p. 50). ¿Exactamente cuán rentable será esto? El grupo de consultoría de Rowell explica que la gerencia que ha sido entrenada para mejorar ciertos comportamientos o habilidades “informó un ROI conservador igual a seis veces lo que el entrenamiento había costado a sus empresas” (Rowell Consulting Group).
Después de haber solicitado comentarios Sobre su desempeño laboral, el personal solicita motivación, buscando una necesidad que llegue a trabajar todos los días (Robbins, 2001, p. 108). David McClelland propuso tres necesidades principales que tienen los empleados: la necesidad de logros, la necesidad de poder y la necesidad de afiliación. La necesidad de logros se presenta como un impulso para sobresalir y tener éxito. Es necesario hacer las cosas mejor que otros. La necesidad de poder es el deseo de tener un efecto en los demás, para ser influyente. Finalmente, la necesidad de afiliación es el deseo de relaciones cercanas, personales y amigables (Robbins, p. 112). Cada uno de nuestros empleados tiene una o más de estas necesidades, pero no tienen el deseo de lograrlas. Si reconocemos estas necesidades, les ayudamos a establecer objetivos y proporcionar comentarios, podemos influir en su productividad (Robbins, 2001, pp. 114 – 115). Una mejora en la relación social con nuestros empleados agregará valor al equipo, lo que ayuda a aumentar el rendimiento y disminuir los costos para la empresa. Creo que debemos implementar las siguientes sugerencias lo antes posible: “Reconocer los esfuerzos y las contribuciones del personal actual de recompensa del personal con compensación directamente vinculada al rendimiento motivar al personal para mejorar el personal de orientación del rendimiento hacia el logro de objetivos retener a los empleados clave mediante el uso de competitivo Los programas de compensación atraen a empleados de calidad con un rendimiento efectivo … sistema “(recursos de compensación) ya que el personal ya trabaja largas horas y existe la necesidad de motivación, también sugiero una semana laboral modificada. Si alteramos el calendario de lunes a jueves de 7:00 a.m. a 4:00 p.m. y 7:00 a.m. a 11:00 a.m. el viernes, los empleados aún trabajarían 40 horas, pero tendrían un comienzo temprano del fin de semana. Esto agregaría poco a ningún costo a la empresa, pero le daría al personal un impulso en la motivación y les ayudaría a equilibrar su hogar y su vida laboral.
Cuando las personas luchan por equilibrar su vida hogareña con su vida laboral, Tienden a sufrir un mayor estrés y fatiga; Esto podría explicar el alto absentismo y la alta rotación (Centro Canadiense de Salud y Seguridad Ocupacional [CCOHS]). Como dijo Eddie Bauer: “Nunca confunda tener una carrera con tener una vida”. (Parus, 2000, p. 50) Con eso en mente, observamos la demografía de nuestros empleados y descubrimos que la mayoría estaban casadas y tenían hijos (Lambert, 2000, p. 806). Siento que es vital que nuestros empleados tengan una vida fuera del trabajo y pasen tiempo con sus familias. “Los estudios han demostrado que reconocer las necesidades de las personas fuera del trabajo es uno de los impulsores clave del compromiso de los empleados” (Spinks y Moore, 2002, p. 11).
debido a todas las variables que pueden cortar en un Tiempo de trabajo de los empleados, lo mejor para nuestro interés es tener un plan de trabajo/vida (Gornick). Los programas de trabajo/vida han crecido y cambiado en los últimos 20 años. La vieja escuela de pensamiento sobre los centros de cuidado infantil en el lugar para que las mujeres puedan trabajar más fácilmente se ha convertido en una solución más redondeada para abordar las preocupaciones de hombres y mujeres. Ahora hay programas de trabajo/vida que ayudan a todos los niveles de la organización y proporcionan una amplia variedad de necesidades, incluyendo cuidado infantil, cuidado de los padres y asistencia de adopción y matrícula (Gornick).
para integrar un trabajo/vida Programa e iniciar habilidades blandas en nuestra empresa, sería mejor comenzar con un grupo de trabajo de empleados con el personal de todos los niveles. Esto es más realista que hacer que la gerencia se sienta y simplemente arroje un paquete, ya que estos empleados encontrarían sugerencias sobre lo que sienten que más necesitan. También sería más beneficioso que un consultor externo ayude a los empleados en el grupo de trabajo, ya que el consultor tendría la experiencia para ayudarnos con las necesidades reales en lugar de las necesidades percibidas que los empleados pueden encontrar (Gornick). Después de haber pedido más aportes a la empresa, la creación de un grupo de trabajo les mostrará que hemos prestado atención a los resultados de la encuesta y cuidado de sus comentarios.
Nada de esto tendrá éxito sin la inquebrantable Apoyo de la gerencia. Existe una tendencia humana a resistir el cambio, especialmente uno tan significativo y desafiante como esta. Significa que la gerencia deberá renunciar a su rutina familiar actual, aunque al principio se sentirá antinatural (De Haas, 2001, p. 52). Actualmente, se destaca en su posición; Ahora tendrá que sobresalir para reconocer y sacar las fortalezas de los demás. Los empleados notarán y apreciarán los simples ajustes a su horario de trabajo diario. TG & Associates cita del libro “Managing for Dummies” las diez mejores formas de motivar a los empleados. No es necesario que los enumere aquí, pero si cada gerente usa el primero todos los días durante las próximas dos semanas, deberíamos ver una mejora en el desempeño laboral: “Agradece personalmente a los empleados por hacer un buen trabajo uno a uno. , por escrito o ambas. La idea de esta encuesta fue que nuestros empleados estaban felices de estar aquí y que técnicamente tuvimos la compañía más productiva en el campo. Es obvio a partir de la encuesta que nuestros empleados no están contentos, además, la productividad está baja, el absentismo y la facturación. está arriba, y no satisfacemos las necesidades de los empleados. La encuesta debería convertirse en una parte regular de la agenda de nuestra empresa, y espero trabajar con usted en instituir un nuevo programa de trabajo/vida para la empresa.
Referencias
ahls, B. (2001, julio-agosto). Comportamiento organizacional: un modelo para el cambio cultural. Gestión industrial, 6-9. Consultado el 10 de enero de 2003, Ebscohost Altmann, R. (2000, verano). Comprender el clima organizacional. Gerente canadiense, 25, 15-16. Consultado el 9 de enero de 2003, Centro Canadiense de Salud y Seguridad Ocupacional. Equilibrio trabajo-vida. Recuperado el 11 de enero de 2003, www.ccohs.ca/oshanswers/psycysocial/worklife_balance.html Recursos de compensación. Descripción general del rendimiento. Consultado el 8 de enero de 2003, http://compensationresources.com/performance/overview.html de Haas, T. (2001, septiembre). ¿Conflicto? ¡Qué oportunidad!. Carta, 72, 50-52. Consultado el 12 de enero de 2003, ProQuest Gornick, M. Cómo implementar un plan de trabajo/vida estratégico. Consultado el 11 de enero de 2003, www.bcsolutionsmag.com/online/implement_strategic_worklife.html Hr Solutions, Inc. Encuestas de satisfacción de los empleados. Recuperado el 11 de enero de 2003, www.hrsolutionsinc.com/g/Employee_satisfaction_surveys.htm Lambert, S. J. (2000). Beneficios adicionales: el vínculo entre los beneficios laborales/de vida y el comportamiento de la ciudadanía organizacional. Academy of Management Journal, 43 (5), 801-815.
Parus, B. (2000, septiembre). Medición del ROI de los programas de trabajo/vida. Pan de trabajo, 43, 50-54. Consultado el 10 de enero de 2003, ProQuest Robbins, S. P. (2001). Comportamiento organizacional (9ª ed.). Upper Saddle River, Nueva Jersey: Pearson Custom Publishing.
