abstracto
El objetivo de esta revisión literaria es examinar lo que académicos e investigadores han encontrado con respecto a las diferencias características generacionales percibidas de la generación y las expectativas y conflictos entre el Fuerza laboral de generaciones anteriores cuando trabajan juntas. Esto se logrará examinando la literatura reciente para identificar dónde se pueden desarrollar tensiones generacionales posibles y esas metodologías efectivas para mejorar las relaciones de trabajo beneficiosas entre las generaciones.
Introducción
Generation Y ahora está ingresando a la fuerza laboral, trayendo consigo un conjunto único de características generacionales que lo separan de las cohortes generacionales anteriores. Los investigadores han identificado cohortes generacionales que se formaron a partir de la experiencia colectiva y el intercambio de esos eventos significativos sociales, económicos e históricos entre los miembros de la misma generación. Por ejemplo, aquellos individuos (veteranos) que han vivido la Gran Depresión experimentaron y desarrollaron un conjunto de emociones, experiencias y opiniones únicas sobre esa experiencia que es exclusivamente suya (Murray, Toulson y Legg, 2011).
Los investigadores argumentan que la Generación Y es única de las generaciones anteriores por una variedad de razones. Si este argumento es válido, entonces al no comprender qué separa esta generación de las generaciones anteriores, estas diferencias si no se abordan pueden dar lugar al conflicto y la tensión dentro del lugar de trabajo. Este documento examina algunas de esas características únicas de la Generación Y y examina lo que separa esta cohorte de las generaciones anteriores y cómo esas diferencias afectan el entorno laboral. Para aquellos individuos y gerentes en el lugar de trabajo encargado de supervisar esta cohorte entrante, comprender estas diferencias les ayudará a crear un ambiente de trabajo que reduzca conflictos y malentendidos y mejorará la productividad (Hansen y Leutey 2011; Meriac, Woehr y Banister, 2010).
Sin embargo, la literatura sobre este tema está en conflicto. Giancola (2006) y Twenge (2010) argumentan que las diferencias generacionales de cohortes y los supuestos heredados sobre estas brechas generacionales percibidas se basan en una investigación que emplea estudios de muestras limitadas y, como tal, la investigación que respalda el concepto de diferencias generacionales está sujeto a críticas. Twenge, Campbell y Freeman (2012), lo que argumentan que los estudios previos de las características generacionales y las diferencias son nuevamente sospechosas de ser demasiado limitados en su alcance y por no abarcar los estudios a nivel nacional durante la investigación. Reconociendo que existe una opinión y controversia conflictivas con la definición de una cohorte generacional de 60-70 millones de individuos fuertes, estas definiciones características deben verse en los trazos más amplios.
Definición de las generaciones
de las cuatro generaciones en América; Los veteranos, los baby boomers, la generación X y la generación Y, los investigadores han identificado un conjunto de características específicas pero amplias para las cuales usan para describir y separar las cohortes entre sí:
veteranos (nacido en 1945 y antes) ha experimentado una vida que ha estado marcada por la dificultad social y económica y la agitación. La Gran Depresión, dos guerras mundiales, guerras regionales, la amenaza de un intercambio nuclear con la Unión Soviética. Esta generación conoce las dificultades y, como tal, ha construido una vida centrada en ser frugal, demostrar lealtad a sus empleadores y poseer el deseo de seguir trabajando bien en la jubilación. La conformidad con la organización y la sociedad en su conjunto y no el individualismo se consideró una virtud. Los niveles de educación superior entre la cohorte de veteranos son generalmente limitados. Los jubilados entre los veteranos a menudo fueron el resultado de circunstancias atenuantes como las razones de salud y no para el disfrute personal (Hansen y Leuty, 2011; Murray et al., 2011; Szinovacz, 2011).
baby boomers (nacido en 1946-1964) son la generación más grande por los números. Los baby boomers evitan las guerras mundiales y las dificultades de la Gran Depresión, sin embargo, fueron inculcados con las lecciones y recuerdos de esos eventos de sus padres sobre sus experiencias. Una guerra regional impopular y una prolongada Guerra Fría dejaron su impresión en este grupo. Esta generación experimentó una gran prosperidad y riqueza. La lealtad al empleador era un tema central y un patrón de adictos al trabajo surgió cuando los Baby Boomers buscaban avanzar y mantenerse al día con los vecinos. La jubilación fue vista como un derecho para esa lealtad; Sin embargo, los factores socioeconómicos han comenzado a arrojar una sombra de dudas sobre la posibilidad de jubilarse y muchos baby boomers están retrasando y cuestionando esa decisión. Los niveles de educación superior entre los baby boomers comenzaron a florecer (Hansen y Leuty, 2011; Market, 2008; Murray, et al, 2011).
Generación X (nacido en 1965-1979) Comenzó a cuestionar la idea de la lealtad del empleador, después de haber sido testigo de la subcontratación desenfrenada de empleos, reducción de personal corporativo, las corporaciones en bancarrota y la pérdida de empleos y jubilaciones, y los efectos completos de la modernización dentro del paisaje industrial que reducen la necesidad de mano de obra no calificada. El retorno de las dificultades personales como resultado de dificultades económicas y tragedias colectivas (9/11, tiroteos masivos, guerras regionales de larga duración), la Generación X comenzó a aceptar la idea de que la lealtad era una mercancía mejor reservada para el yo y la familia. Dispuesto a cambiar de trabajo a menudo y ver el mundo con escepticismo, la Generación X ha aprendido a confiar en sí mismos. A menudo criadas como “niños clave”, las habilidades de crianza dentro de esta generación se han descrito como sobreprotectores. La educación superior fue un pasaje esperado con el que se inculcó la generación. Muchos dentro de la Generación X se enfrentan a escepticismo con la idea de retirarse debido a las cargas personales de alta deuda y los bajos registros de ahorro (Anguelov y Tamborini, 2010; Barnes, 2009; Hansen, Leuty, 2011; Market, 2008: Murray, et al, 2011 ).
Generación Y (nacido en 1980-2000), descrito por algunos investigadores con el uso de la cohorte de connotación negativa “Generation Me”; Estos individuos generalmente se describen con connotaciones negativas, como ser egocéntrica y desmotivada. Sin embargo, esta cohorte se ha convertido en la generación de expertos en tecnología más educada. Para esta generación, el trabajo se ve como una actividad electiva para promover los objetivos personales en lugar de una necesidad. Esta generación ha sido inculcada con una actitud de igualdad, trabajo en equipo y éxito colectivo. Oponerse al status quo de la jerarquía comercial tradicional es un mantra aceptado y ha inspirado en la generación y la creencia de que la aceptación del rol tradicional puede no adaptarse a ellos como lo hicieron a sus mayores. Estos miembros de la Generación Y que se gradúan de la universidad se encuentran con niveles de deuda onerosos que se acumularon durante sus años universitarios (Barnes, 2009; Murray, et al, 2011; Myers y Sadaghiani, 2010).
La generación y ingresa a la fuerza laboral
La literatura entre académicos e investigadores de acuerdo colectivamente está de acuerdo en que hay muchos componentes distintivos en la cohorte de la Generación Y. Esta cohorte se describe como altamente educada, experto en Internet e inspirado para ser voluntario con esas causas sociales con las que sus miembros individuales pueden relacionarse. Sin embargo, también se ha descrito que esta generación tiene una falta de respeto por la autoridad, egocéntrico, un sentido de derecho y para aquellos que ingresan a la fuerza laboral, exigiendo un equilibrio de vida laboral que ha escapado a sus padres (Barnes, 2009; Barzilai -Nahon y Mason, 2010; Murray et al., 2011; Myers y Sadaghiani, 2010).
La generación Y está tratando de ingresar a la fuerza laboral en un momento difícil. Las condiciones económicas estadounidenses están plagadas de un desempleo obstinadamente alto. Los gobiernos estatales y locales han reducido sus gastos y su contratación. Las corporaciones están manteniendo sus reservas de efectivo. Y existe una sensación de incertidumbre entre la población a medida que Estados Unidos pasa por un ciclo electoral y se acerca un “acantilado fiscal”. Comprobar la dificultad para la generación y encontrar el empleo a tiempo completo a tiempo completo, las generaciones anteriores, que también son efectuadas por las condiciones económicas actuales, no están dejando la fuerza laboral. Estos factores han ayudado a contribuir a una tasa de desempleo de 17.1% para esta cohorte de generación y (Oficina de Estadísticas Laborales [BLS], 2012; Marple, 2012).
para aquellos trabajadores de la generación que llegan a entrar en La fuerza laboral trae consigo un conjunto único de valores, creencias, necesidades y actitudes que los separan de las generaciones anteriores dentro de la fuerza laboral. La dificultad para la Generación Y es que las organizaciones corporativas y gubernamentales tienen una jerarquía de trabajo establecida y un conjunto de inercias internas que normalmente resiste el cambio interno del status quo; Especialmente de aquellos empleados que acaban de llegar. Para aquellos miembros de la Generación Y que tienen altas expectativas de que el entorno laboral es similar a sus experiencias académicas o de vida con sus actividades extracurriculares, esto podría resultar en un “choque cultural”. Este “choque cultural” crea un entorno dentro de la organización que puede resultar en conflictos organizacionales, altas tasas de rotación, desconfianza y menor productividad entre la fuerza laboral más joven (Barzilai-Nahon y Mason, 2010; Myers y Sadaghiani, 2010).
Áreas problemáticas básicas
Al revisar la literatura disponible, los investigadores se han centrado en cinco áreas comunes de conflicto potencial para esta cohorte dentro de la fuerza laboral que los gerentes deben entender para evitar Las luchas en el lugar de trabajo.
Relaciones de lugar de trabajo- Los investigadores informan que la generación y es una fuerza laboral exigente y han usado la palabra “necesitado” para describir esta cohorte. El uso de la palabra “necesitado” parece estar fuera de lugar, ya que implica que la generación necesita apoyo físico cuando la investigación indica lo contrario. Lo que observan los observadores de la Generación Y es que la cohorte tiende a ser una unidad muy conectada socialmente cuyos miembros parecen ser la interacción social y la comunicación constantes entre sus compañeros. Esta interacción constante ahora se está derribando a la fuerza laboral a medida que los supervisores del lugar de trabajo informan la necesidad de esta cohorte de elogios, refuerzo y garantías constantes. No es de ninguna manera culpa de la cohorte de generación y. Barnes (2009) sostiene como resultado de haber sido criados por las generaciones anteriores sobre “padres de helicópteros” que esta cohorte se ha acostumbrado a la idea de trabajar e interactuar como una unidad colectiva y no como un individuo. Los padres que han presionado e inculcaron a sus hijos con las expectativas de los trofeos del equipo, las continuas afirmaciones positivas y la filosofía de “todo el mundo es un ganador”, ahora encontramos que este comportamiento ahora se está llevando a la fuerza laboral como resultado de una vida de acondicionamiento positivo (Myers y Sadaghiani 2010).
Se encuentra un aspecto único de esta generación con su retención de empleo. La lealtad a un solo empleador no tiene el mismo significado para esta cohorte que antes con sus padres y abuelos. La generación Y se ha descrito como una búsqueda de “gratificación instantánea”, que infiere que esta cohorte está preparada para cambiar de trabajo con frecuencia y con pocas dudas. Sin embargo, esta puede ser una explicación simple para un escenario más complejo. La Generación Y ha sido testigo de familiares y amigos que pierden trabajo, hogares, ahorros y el desempleo duradero a largo plazo. Esta generación parece ser más adecuada para dejar a un empleador para otro cuando hay una percepción de mejores oportunidades para ellos mismos. Esta idea de ser egoísta o necesitada puede ser un método de autoconservación que se ha desarrollado haber visto a los padres luchar con sus propios problemas en el lugar de trabajo (Hershatter y Epstein, 2010; Ng, Schweitzer y Lyons, 2010; Twenge, 2010) .
Myers y Sadaghiani, (2010) informan que encontrar el enfoque de la generación y la etiqueta en el lugar de trabajo se ha percibido que representa una falta de respeto por los trabajadores mayores que podrían derramarse rápidamente en conflicto. Aquí, los escritores sugirieron que el enfoque de este posible conflicto es alentar a las generaciones mayores (gerentes) que consideren estas situaciones como oportunidades para mejorar la participación de sus cohortes más jóvenes al aumentar sus responsabilidades. Para satisfacer la necesidad de cohortes de gratificación instantánea, NG, Schweitzer y Lyons (2010) sugieren que las organizaciones podrían examinar la revisión de sus programas de compensación y considerar dividir los aumentos de compensación anual en el transcurso de un año. Real, Mitnick y Maloney (2010) presentaron que los supervisores de gestión y línea de primera línea podrían cambiar de una mentalidad de “supervisión” a una mentalidad de “tutoría” con esta cohorte más joven.
Compromiso de la vida laboral: << /b> Los académicos también están descubriendo que la cohorte de la Generación Y busca establecer un equilibrio trabajo/vida que contrasta con el de los baby boomers y la Generación X de Workolic para quienes que trabajan para el exceso era una forma de vida aceptada. La Generación Y ha visto los efectos de la Gran Recesión y el peaje tomado en sus padres que han perdido trabajo, hogares y ahorros. Esto ha dejado una impresión en esta cohorte en la que trabajar horas excesivas de tiempo extra no tiene el atractivo que una vez fue a las generaciones anteriores y, en cambio, buscan un equilibrio de la vida laboral que ha escapado de sus predecesores (Josiam, Reynolds, Thozhur, Crutsinger, Baum y Devine, 2008; Ng, Schweitzer y Lyons, 2010; Twenge, 2010).
ng, Schweitzer y Lyons (2010) argumentan que esta experiencia ha influido en la generación Y para buscar organizaciones que proporcionarán flexibilidad entre las necesidades del empleador y las necesidades del empleado. Para muchas ocupaciones y empleadores, el trabajo ya no significa simplemente trabajar de nueve a cinco, sentado en un cubículo cinco días a la semana. Muchas organizaciones están evolucionando y adoptando nuevas tecnologías que permitirán que las metodologías de trabajo sean variadas, los entornos de trabajo mejorados y la flexibilidad de los empleados sean adoptadas. Las organizaciones que buscan contratar miembros de la Generación Y deberán mirar más allá de los salarios y considerar la flexibilidad en el lugar de trabajo, los beneficios únicos y pensar “fuera de la caja”, ya que compiten por los trabajadores más talentosos entre esta generación.
Considere Los ejemplos del uso de teletrabajo de la agencia federal de gestión de emergencias para permitir a los empleados más tiempo en el hogar. Google permitiendo comidas gratuitas, habitaciones de siestas y médicos en el sitio para su personal. Y líder de equipos al aire libre, asignación de equipos de recreación (REI) del uso gratuito de equipos de alquiler y sabáticos a su personal. Estas organizaciones demuestran que la flexibilidad y no necesariamente los incentivos salariales dentro de la fuerza laboral pueden ser un incentivo atractivo en el lugar de trabajo de una cohorte que valora su libertad y tiempo libre.
compromiso cívico- benge, Campbell & Freeman (2012) Informe para encontrar la Generación Y tiene la voluntad de participar en el voluntariado en acciones de servicio comunitario que excede el de las generaciones anteriores. La Generación Y parece haber desarrollado la creencia de que es su responsabilidad personal impartir el cambio en el mundo y varios miembros de alto perfil dentro de su cohorte están haciendo exactamente eso. Se ha encontrado que este proceso de pensamiento se lleva a cabo a donde influye en sus decisiones de trabajar para aquellas empresas que ven están comprometidas con el compromiso social y cívico y comparten sus valores individuales y generacionales (Twenge, 2010; McGlone, España y McGlone (( 2011).
Myers y Sadaghiani (2010) proponen que la Generación Y se haya inculcado con los valores altruistas de sus padres y equipara los valores altruistas como parte del liderazgo personal. Las corporaciones privadas han reconocido el valor heredado de la participación de la comunidad Y muchas compañías de Fortune 500 adoptan “devolver” a la comunidad como parte de su plan estratégico. Las corporaciones que promocionan este componente del paquete de su empleado pueden ser más atractivos para las posibles contrataciones de la generación y, que dicen, aquellos que no adoptan la orientación cívica.
Relación con la tecnología- Hershatter y Epstein (2010) informan que con la explosión de las redes sociales, los costos reducidos de la tecnología y su democratización para las masas, la generación Y se considera Mucho más experto en tecnología que cualquiera de las generaciones anteriores. Esta es una generación que pasa miles de horas en línea a través de varias plataformas electrónicas y este comportamiento ha proporcionado a la generación y una capacidad única para participar en las redes sociales electrónicas, la protesta, la colaboración y la investigación a diferencia de las generaciones anteriores. Y puede ayudar a explicar por qué parecen necesitar una interacción social constante.
Si bien los baby boomers y la generación X generaciones generaciones construyeron empresas en torno a la expansión de nuestra exposición a la computadora e Internet, TI, TI, TI es la cohorte de generación y que está ampliando nuestra capacidad de participar en redes sociales con plataformas como Facebook, blogs de Internet y aplicaciones de teléfonos celulares. El resultado final de esta acción es que no es la generación y la que se está adaptando a la sociedad, nos estamos adaptando a esta generación de necesidades sociales (Hershatter y Epstein, 2010).
para aquellas organizaciones que ven el futuro de sus El cambio de entorno de trabajo de espacios de oficina fijos a oficinas virtuales con la adopción de teletrabajo, Myers y Sadaghiani (2010) sugieren que la cohorte de la Generación Y cambiará de roles con los trabajadores mayores y se convertirá en los mentores organizacionales de los trabajadores mayores que los ayudan a que los ayuden a adaptar y adoptar las tecnologías y plataformas basadas en información necesarias que las organizaciones adoptan.
Interactuar con la gerencia- Barzilai-Nahon y Mason (2010) La investigación sugiere que la organización tradicional de arriba hacia abajo Los modelos pueden alienar a la Generación Y que ha sido criada y educada en un modelo de equipo colectivo. Desde una edad temprana, la Generación Y ha sido alentada a trabajar colectivamente y a aceptar el logro colectivo. Existe una noción de que “todos obtienen un trofeo” por sus esfuerzos (Myers y Sadaghiani, 2010).
La investigación de Murray, Toulson y Legg (2011) indica que las tres generaciones anteriores se han acostumbrado El estilo de gestión tradicional de corporaciones y organizaciones de arriba hacia abajo. Esto puede entrar en conflicto con el enfoque centrado en el equipo al que la Generación Y se ha acostumbrado a sus experiencias de vida anteriores y podría ser una fuente de agravación con los trabajadores mayores. Barzilai-Nahon y Mason (2010) sugieren que la Generación Y incluso puede estar alienada por la estrategia tradicional de gestión de arriba hacia abajo de las organizaciones y que esto a su vez podría contribuir a una mayor facturación de los empleados dentro de esas organizaciones.
Barnes (2009 (2009 ) y Hershatter & Epstein (2010) señalan que la Generación Y carece de la confianza, el pensamiento crítico y las habilidades de resolución de problemas de las generaciones anteriores; atributos que comúnmente se ven como un subconjunto bastante importante de éxito individual y corporativo. Evitando el pensamiento original sobre el consenso público, la Generación Y parece carecer de la motivación para buscar respuestas y participar en la investigación si la respuesta no es evidente. Cuando existe la dificultad con un problema, esta generación es más aptas para pedir ayuda a los demás, que decir intentar resolver el problema mediante el uso de sus propios medios.
que las organizaciones que atraen a los trabajadores de la Generación pueden necesitar examinar el lugar de trabajo Las estrategias de gestión para compensar estas debilidades exhibieron anteriormente, al mismo tiempo aprovechando las fortalezas de esta generación. Los gerentes deben reconocer que estas debilidades definidas son una influencia directa de los factores externos que estaban más allá del control de esta generación y más un producto de cómo se han planteado.
Problemas con la investigación < /p>
Los investigadores han utilizado una variedad de métodos de investigación para estudiar las diferencias generacionales de la generación y de las otras cohortes y estos métodos incluyen encuestas nacionales, diseños de estudio transversal, revisiones de la investigación existente, revisiones de la literatura, el uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso del uso de Grupos focales y examen de estudios de casos existentes. Dentro de cada conjunto de datos hay limitaciones definidas a su alcance y amplitud para las cuales los investigadores reconocen y reconocen fácilmente. Una dificultad reconocida para realizar una investigación de este tipo se encuentra dentro del tema en sí mismo y los métodos para investigar los sujetos.
Los investigadores reconocen que al realizar estos estudios están examinando su tema en un período de tiempo específico dentro de sus vidas. Las personalidades individuales, las percepciones, los valores, los deseos y las necesidades cambiarán con el tiempo en función de los factores dentro y fuera del control de control de esta generación. Por lo tanto, los valores, necesidades y deseos individuales de una generación y a la edad de veintidós años pueden no ser los mismos valores, necesidades y deseos cuando alcanzan la mediana edad o ciertamente cuando llegan a sus años mayores (Meriac, Woehr & Banister, 2010; Twenge, 2010).
ng, Schweitzer y Lyons (2010) informan que la investigación podría ser sesgada en función de los temas en sí. Los estudios que son autoinformados pueden incluir respuestas sesgadas por las partes estudiadas y reflejan expectativas y experiencias poco realistas dentro del lugar de trabajo. Tasas de respuesta bajas experimentadas por Real, Mitnick y Maloney (2010) pueden reducir aún más la calidad de la investigación y dar como resultado respuestas sesgadas y no reflejadas de una mayoría.
para aquellos estudios que no incluyen incluir Grandes poblaciones, o se centran en una ubicación geográfica según lo informado por (Josiam, et al., 2008), los estudios pueden crear un campo de respuesta sospechoso de sesgos o sesgados a la población geográfica de los residentes del estudio. Hansen y Leuty (2011) van más allá y advierten que, como resultado del uso de los pequeños campos de población, la investigación cuando se interpreta reflejará respuestas falsas en comparación con un estudio más reflexivo de la población de las cohortes. Esta hipótesis está dando crédito cuando vemos las conclusiones alcanzadas por los próximos investigadores.
Murray et al. (2011) desafían abiertamente y descartan la idea tradicional de que cada cohorte ha desarrollado su propio conjunto particular de generalizaciones. Los investigadores argumentan que hay más similitudes compartidas entre las cohortes que las diferencias entre ellos. Para aquellos estudios que postulan de otra manera, simplemente carecen de la evidencia empírica para tomar sus posiciones. Sin embargo, este argumento, en comparación con las opiniones del investigador de los demás, parece ser el valor atípico, sin embargo, parece tener un peso suficiente para apoyar más investigaciones dentro de este tema.
Conclusión
Cuatro cohortes generacionales de trabajadores ahora ocupan la fuerza laboral. Cada cohorte generacional tiene necesidades y necesidades específicas dentro de la fuerza laboral que la separa del otro. Cada cohorte ha desarrollado un conjunto de nociones preconcebidas sobre la otra. Estos factores pueden crear un entorno donde pueden surgir conflicto y tensión, si no se abordan estas necesidades y malentendidos. Para el empleador, el desafío radica en reconocer estas diferencias generacionales y crear un entorno que permita la flexibilidad necesaria para que todas las generaciones de trabajadores trabajen dentro de estas diferencias. Aquellas organizaciones que puedan hacer esto aprovecharán efectivamente las energías y los talentos de cada generación mientras reducen el conflicto interno dentro de la fuerza laboral.
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