En 2006, Ford Motor Company contrató a Alan Mulally para ser CEO y presidente. La contratación de un ex ejecutivo de Boeing indignó a varios del equipo de gestión de Ford, pero el presidente William Clay Ford, Jr. quería que alguien fuera de la compañía. Estaba tratando de romper la idea de que contratar dentro del negocio es el mejor para el negocio y crear un entorno susceptible al cambio. A los pocos meses de ser contratado, Mulally comenzó a planear reformar a Ford.
En lugar de saltar a un plan, involucró la gestión de todos los niveles al hacer varias preguntas sobre por qué el enfoque se alejó de la marca Ford. Cuando no tenían una respuesta, la reducción de la red fue su enfoque estratégico. Comenzó a reducir el número de marcas de lujo de la compañía vendiendo Jaguar y Land Rover para concentrarse y mejorar la marca Ford. También financió parte de la compañía para recaudar capital para el próximo cambio.
El enfoque estratégico de Ford demostró ser exitoso. Durante el período de crisis de automóviles de EE. UU., Fue la única compañía automotriz de los “tres grandes” que no buscó asistencia financiera del gobierno. Ford ha adaptado la idea de tratar con el mundo como es, en lugar de lo que desean que fuera. Antes de la contratación de Alan Mulally, Ford vio hacia dónde se dirigía la compañía que se había quedado en el mismo camino. Sin un cambio, habrían seguido su ejemplo y han buscado asistencia gubernamental durante el período de crisis de automóviles. Habrían reaccionado a su entorno externo después de que afectara su entorno interno. Aunque el entorno externo de una empresa no puede ser controlado directamente por una empresa, comprender sus advertencias puede ayudar a esa empresa. Por lo tanto, Ford se preparó para los efectos del entorno externo fortaleciendo su interno. La atención de Ford a estos efectos llevó a sus ejecutivos a buscar un cambio efectivo. Como sabían que un empleado desde hace mucho tiempo probablemente mantendría las cosas igual, contrataron desde fuera de su fuerza laboral.
Primero, distinguieron los síntomas comerciales de los problemas y actuaron sobre ellos. Los síntomas fueron una disminución en las ventas y ganancias, mientras que los problemas eran gerentes que esperaban que se les dijera qué hacer y cómo los consumidores se sentían sobre la calidad de los productos Ford en los EE. UU. Con varios niveles de gestión en la toma de decisiones aliviaron el primer problema. Como estaban involucrados en el proceso, los gerentes podían actuar más rápido en lugar de esperar a que las decisiones se filtren. Están mejor preparados para el cambio y no se ponen dea baja con la potencial resistencia de los empleados. La gestión de nivel inferior puede implementar el cambio de manera más efectiva al tener tiempo para prepararse.
que involucra a los gerentes también reveló que Ford tenía reuniones sobre reuniones. En otras palabras, la gerencia de nivel medio tendría una reunión sobre cómo presentar información a la gestión de alto nivel en una fecha posterior. Este proceso se eliminó cuando eliminó mulalmente la barrera entre los niveles de gestión mediante el desarrollo de confianza mutua. El establecimiento de la confianza mutua entre los diferentes niveles de gestión permite menos resistencia al cambio.
La estrategia de reducción de Ford fue altamente efectiva porque curó el problema que la compañía tuvo con la visión de los consumidores de un producto de calidad. Los consumidores querían un automóvil que, cuando se traigan para el comercio, no fuera mucho menos de lo esperado. Con Jaguar, Land Rover y otras marcas que se están eliminando, el enfoque se dibuja automáticamente a los restantes. Una empresa con menos productos puede centrarse en lo que un consumidor ve como calidad de esos productos. Ford reenfocó sus competencias básicas y redujo las marcas de ocho marcas a cuatro. Esto permitió a Ford producir un producto más de calidad dentro de esas cuatro marcas. Dado que más niveles de gestión estaban involucrados en la implementación del plan, el plan era mucho más efectivo. Los consumidores quieren que su versión de un producto de calidad y Ford les esté dando, por lo que los síntomas de Ford desaparecen a medida que los problemas se abordan de manera efectiva. Su participación de mercado actualmente se encuentra al 17%.
en el momento de la contratación de Mulally en Ford, General Motors (GM) no tenía un plan de contingencia. Incluso mantuvieron la misma administración durante el período de la crisis automática y se vieron obligados a buscar ayuda del gobierno. GM hizo poco para cambiar su entorno interno en ese momento. Contrataron a un nuevo presidente/CEO de su fuerza laboral. Las cosas no comenzaron a darse la vuelta hasta que Edward Whitacre fue traído con la ayuda de la administración de Obama. Esto obligó a un cambio al entorno interno de GM, pero no causó resistencias típicas a la superficie. Whitacre era un hombre contundente que no tuvo problemas para reducir la empresa. Al igual que Ford, su plan era reenfocar y reestructurar a la compañía para la supervivencia.
Whitacre determinó que el problema de GM era demasiadas marcas y gestión innecesaria. Con Whitacre, GM vio que su nivel de calidad no afectaba drásticamente a la empresa, sino que tenía demasiado para elegir y no se enfocaba en lo que los clientes pidían. Siguieron a Ford en la venta de cuatro de sus ocho marcas para centrarse en las demandas de los clientes. Pero a diferencia de Ford, GM se centró en el mercado en el extranjero. Si bien Ford buscó mejorar las ventas de EE. UU., El futuro de GM se basa en su capacidad para atender a su mercado asiático.
El Wuling Sunshine costó $ 9000 como máximo y es exactamente lo que quieren los clientes chinos. El año pasado se vendieron casi 600,000, y es el vehículo más vendido en el mundo. Debido a que GM reconoció su vaca de efectivo y su ubicación, con reducción de Whitacre pudo reenfocar a la compañía e invertir cuando tenía éxito. Este enfoque estratégico reduce las distracciones innecesarias y proporciona enfoque donde sea necesario. Una empresa con menos de qué preocuparse es una empresa con más medios para ofrecer calidad. Aunque puede no tener el automóvil más vendido en los EE. UU. O Europa, sí tiene el automóvil más vendido en el mundo. Esto garantiza la supervivencia de la empresa y el éxito de esta estrategia se puede aplicar a otras partes de la Compañía, así como a otros países. Whitacre primero despidió al CEO Fritz Henderson. La compañía necesitaba un cambio y un empleado de GM desde hace mucho tiempo no se consideraba lo suficientemente radical. Un cambio drástico pero positivo en la gestión de nivel superior dará como resultado un cambio drástico pero positivo en la cadena. Whitacre luego combinó los departamentos de marketing y ventas de GM en un esfuerzo por minimizar el personal excesivo y maximizar el potencial de personal. Esto se logró disparando un jefe de departamento y colocando al otro a cargo del nuevo departamento combinado. Un buen gerente utiliza su personal de una manera que maximiza la productividad sin sacrificar el bienestar del personal. Whitacre quiere que sus gerentes y jefes de departamento tomen decisiones rápidamente y corrijan los errores aún más rápido. Esto ayuda a un gerente a lidiar mejor con cambios repentinos que pueden transmitirse, así como cambios repentinos causados por el entorno externo de la compañía. Aunque los gerentes ágiles en sí mismos no son un plan de contingencia, la agilidad de los gerentes es crucial cuando se enfrentan a un cambio no deseado. Aquellos gerentes que no cumplieron con los estándares descartados. Para GM, el miedo a la seguridad laboral, en lugar de la confianza mutua, se utilizó para motivar a los gerentes y empleados.
Otra parte de la estrategia de GM implicaba remodelar el marketing. Whitacre cree que una empresa que se adapta a las necesidades de los negocios es una empresa inteligente. Los comerciales que prestan poca atención al producto que se vende no pueden esperar traer ventas. Los consumidores necesitan saber que están comprando un producto de calidad. Por lo tanto, GM sacó a las celebridades de sus comerciales y pasó tiempo explicando el producto. Después de que los consumidores ganaron fe en los productos GM, los patrocinadores fueron seleccionados estratégicamente. Por ejemplo, se sabe que el fútbol profesional está vinculado a las fiestas de portón trasero. GMC buscó que la NFL fuera un patrocinador oficial de uno de los programas de la NFL, y usó esto para promover las ventas de camiones durante los segmentos principales de la NFL. Publicidad efectiva Un producto es una buena práctica de gestión y ayuda a los consumidores a creer que la empresa tiene fe en su producto. También comercializa el producto a la base objetivo adecuada. GM aplicó estrategias de reducción de sus productos, departamentos y gestión.
Tanto Ford como GM se están volviendo exitosos nuevamente. Ford tenía una mejor sensación de pronóstico y era proactivo antes de la crisis. Su capacidad para responder al cambio de su entorno externo ayudó a salvarlos de tomar medidas drásticas. Aunque GM aprovechó el plan de rescate, desde entonces han sido efectivos utilizando un plan similar al de Ford, sin embargo, más autocrático. Su cambio forzado mostró una necesidad en la empresa para sobrevivir. Cuando eso cambió resultó ser lo mejor para los consumidores, GM comenzó a recuperarse. Se han dado cuenta de sus competencias centrales, reenfocadas en ellas y las están utilizando efectivamente. Sus entornos internos se han fortalecido a lo largo de los años al mejorar sus enlaces débiles.
no hay un ganador o perdedor claro en este caso. Ambas compañías se centran en su activo más rentable en sus respectivas regiones. Ford está ganando un fuerte control del mercado dentro de los consumidores de EE. UU. En los EE. UU. Ven a la fuerza que Ford mostró durante los tiempos de problemas y su capacidad para lograr. También ven el enfoque que Ford tiene en desarrollar un producto que sus clientes ven como calidad. Por otro lado, GM está aprovechando su mercado asiático mientras intenta recuperar un punto de apoyo en los EE. UU. Ford está dando a sus clientes lo que quieren, simplemente sucede su mercado en el extranjero. Mientras sean responsables del automóvil más vendido del mundo, sobrevivirán.
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