Estrategias de resolución de conflictos
El conflicto puede verse como una parte natural de la vida, una situación dañina para evitarse o una fuerza positiva, sin embargo, en cualquier opinión, debe alcanzar la resolución. ¿Cuáles son las opiniones aceptadas del conflicto? ¿Cuáles son los tipos de conflictos? ¿Cuáles son las etapas del conflicto? ¿Cuáles son las estrategias para resolver el conflicto? Este trabajo de investigación responderá a estas cuatro preguntas en orden consecutivo seguido de una breve explicación de los métodos para mejorar el rendimiento del equipo.
Las opiniones aceptadas del conflicto
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La vista tradicional
Según Stephen P. Robbins (2005), “El enfoque temprano del conflicto asumió que todo conflicto era malo”. (p. 423). Esta vista era simple y al grano. Evite el conflicto porque siempre tiene un mal efecto. Esta simple visión de que el conflicto es todo malo nos lleva a creer que todo lo que necesitamos hacer es encontrar lo que está causando el conflicto, cambiarlo y el grupo o el equipo comenzarán a funcionar bien. A pesar de que los estudios indican que esto puede no ser cierto que muchas personas tienen esta idea de que todo conflicto es simplemente malo. (Robbins 2005)
La vista de las relaciones humanas
La opinión de las relaciones humanas propuso que el conflicto era natural en tipos de grupos. Este punto de vista explicó que, dado que el conflicto era una parte natural de la vida, debería aceptarse como tal. En este enfoque, el conflicto también fue visto como una posible fuente para mejorar el rendimiento en los grupos. Esta fue la opinión más aceptada en la teoría de conflictos desde finales de la década de 1940 hasta mediados de la década de 1970.
La vista interaccionista
si todo es suave En un grupo con perfecta armonía, ¿el grupo será creativo? De acuerdo con la visión interaccionista, esto no es cierto. De hecho, la visión interaccionista establece exactamente lo contrario. Stephan P. Robbins (2005) escribió: “Un grupo armonioso, pacífico,
tranquilo y cooperativo es propenso a convertirse en estático, apático y no respondiendo a las necesidades de cambio e innovación”. (p.423)
La visión interaccionista propuso que los líderes o gerentes de grupos realmente deberían usar métodos para garantizar que hubiera un cierto nivel de conflicto dentro de un equipo o grupo.
Aceptar La visión interaccionista podemos decir que no todo el conflicto es malo. Esto plantea la pregunta de qué conflicto es bueno y qué conflicto es malo. Según Robbins (2005), esto se define en el tipo de conflicto. (p. 424)
Los tipos de conflictos
¿Qué es un buen conflicto? ¿Qué es el mal conflicto?
Obviamente, la respuesta a las dos preguntas anteriores son buenos conflictos mejora la capacidad de los grupos y el mal conflicto obstaculiza o es destructivo para el rendimiento del grupo.
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Para determinar qué conflicto es malo y cuáles son buenos, se hace necesario primero calidad de los tipos de conflictos.
Según Robbins (2005) y otros expertos, hay tres tipos de conflictos: (p. 424)
- Tarea: de qué se trata el trabajo (contenido) (Robbins 2005)
- Relación: las relaciones entre los miembros (Robbins 2005)
- Proceso: los métodos para hacer el trabajo (Robbins 2005)
Tomarlos en orden, el conflicto de tareas si no es demasiado extremo es un tipo de conflicto funcional, ya que promueve la discusión de formas de lograr tareas. Los conflictos de relación, por otro lado, generalmente causan problemas al causar más malentendidos que comprensión entre sí y ralentiza la finalización de las tareas. Los conflictos de procesos pueden ser beneficiosos si están en un nivel bajo. El proceso o cómo se debe hacer algo a menudo debe discutirse un poco para determinar el mejor camino. (Robbins 2005) “My Way o The Highway” puede funcionar en el ejército, pero rara vez funciona en equipos de pares.
Las cinco etapas de conflicto
- Incompatibilidad (Robbins 2005)
- Percepción del conflicto (Robbins 2005)
- Intenciones (Robbins 2005)
- Comportamiento (Robbins 2005)
- El resultado (Robbins 2005)
Incompatibilidad
Cuando los miembros del equipo no se gelan generalmente es causado por tres factores. El primero son las malas habilidades de comunicación. La forma en que está redactada la comunicación es importante para un intercambio suave de información. Además, la investigación muestra que la cantidad de comunicación es muy importante. Demasiada comunicación abre la puerta al conflicto al confundir el problema. Muy poca comunicación conduce a suposiciones de significado y mala comprensión y conduce a un conflicto. En segundo lugar, la estructura de los roles de los miembros del equipo es una fuente de conflicto. Por ejemplo, las tareas de los miembros pueden afectar directamente la capacidad de otro miembro que completa su tarea. Tercero, las diferencias de personalidad entre los miembros pueden causar conflictos. No gustarle a otro miembro del equipo y estar irritado en lo que dicen no es exactamente propicio para el buen trabajo en equipo. (Robbins 2005)
Percepción del conflicto
Cómo entienden los miembros del equipo y si entienden el conflicto son factores que pueden contribuir al conflicto. La falta de una comprensión clara del problema conduce a la espiral de las tangentes emocionales que se vuelven difíciles de recuperar. (Robbins 2005)
intenciones
Como dice el dicho cristiano popular: “El camino al cielo está pavimentado con buenas intenciones”. Esto también es cierto en los equipos. Puede haber una brecha significativa entre lo que un miembro pretende hacer y la acción real tomada. Además, asumir las intenciones de otro puede conducir a una acción incorrecta y conducir a un conflicto. (Robbins 2005)
Comportamiento
El comportamiento es la etapa que todos entendemos lo mejor, ya que se ve claramente. En esta etapa, las superficies de acción en forma de causas verbales dan como resultado un intercambio de reacción. (Robbins 2005) El mal comportamiento conduce al conflicto a través de espirales negativas de acusaciones y refutaciones que pueden conducir a un conflicto grave. (Robbins 2005)
El resultado
En esta etapa final muestra el resultado del conflicto. Si el conflicto ha sido beneficioso para el equipo claramente se exhibe en este momento. Si el resultado aumenta la efectividad de un equipo, generalmente se debe a que el conflicto fue tarea o proceso generado.
(Robbins 2005)
Estrategias para resolver conflictos
“Prevención es la mejor cura” (FirstLine 2007)
Según FirstLine (2007), la primera estrategia para tratar con conflicto es evitar que sucediendo. El entorno en el que trabajan los equipos tiene mucho que ver con cómo los miembros del equipo interactúan entre sí. Un ambiente amigable es esencial para que los miembros se sientan relajados entre sí. Promover un entorno amigable significa apoyar a los miembros del equipo dando capacitación para los deberes que se realizarán, así como la capacitación en cómo trabajar dentro de la situación del equipo y lidiar con el conflicto de la manera adecuada. (FirstLine 2007)
La estrategia correcta para el conflicto correcto
Al principio de este documento declaró que algún conflicto es bueno y otros malos. Para aplicar la técnica adecuada para resolver la diferencia, el primer paso es identificar si el conflicto es realmente malo como en el caso del conflicto personal o si es solo parte del proceso. Elizabeth J. Pyatt (2007) lleva esta identificación a otro paso que indique que también es importante determinar quién está involucrado en el conflicto. Es el conflicto interno o externo. Por ejemplo, surgen algunos conflictos fuera del equipo de otros equipos o administración. (Pyatt 2007)
Si el conflicto es interno, es importante que todas las partes reciban aliento para explicar sus puntos de vista. En este momento también es importante recordarle al equipo las reglas básicas que pueden incluir un punto como escuchar atentamente. A continuación, a medida que salen las opiniones, es importante alentar las áreas que se acuerdan. De la misma manera, es importante desenternar puntos de desacuerdo. (Pyatt 2007)
Reducción de lagunas de representación
Como se menciona anteriormente, el conflicto a menudo surge que está orientado a procesos y tareas y que la tarea de un miembro puede influir en el trabajo o Resultado de otra tarea (Robbins 2005). Cronin M.A. y Weingart L.R. (2007) definen la causa principal de este conflicto y término “brechas de representación” (p.761). Este término significa que los miembros tienen una comprensión diferente del objetivo grupal común a través de la interpretación de sus propias tareas. El ejemplo de Cronin y Weingart usaron fue un equipo de diseño de camiones dado el trabajo de diseñar un camión “duro”. El diseñador entendió esto como masivo e imponente. El ingeniero tomó esto como una capacidad poderosa. El dibujo del diseñador en conflicto gravemente en conflicto con el diseño de tamaño de los ingenieros en relación con la potencia del motor. Este impasse requiere una mayor comprensión de los dos miembros del equipo a través de la opinión de la gerencia y las ventas en cuanto al objetivo verdadero. Luego, a medida que ambos miembros cambian su idea de lo que implica el trabajo, el espacio reduce el compromiso. , o más personas con antecedentes variados , experiencia, experiencia y afiliaciones en un cohesivo ” El equipo de gobierno puede ser una tarea desalentadora. (Eadie 2007)
Las personalidades, culturas, antecedentes, educación y experiencia de los miembros del equipo son una causa importante de conflicto. Un medio popular para lidiar con este problema es la confianza y el trabajo en equipo de construcción de retiros que emplean métodos como atrapar a alguien en sus brazos que cae hacia atrás y otras técnicas. Estos métodos funcionan según Doug Eadie, quien está a cargo de construir equipos de gobierno. Sin embargo, Eadie (2007) explica que para que ese tipo de actividad funcione tres cosas son esenciales. Primero, el equipo debe estar plenamente consciente y centrado en los objetivos del equipo. En segundo lugar, el proceso y la estructura deben estar bien diseñados, tercero, debe haber buenas pautas del equipo que se sigan. (Eadie 2007)
Equipos autogestionados, cuando la gerencia debe entrar
Claus W. Langfred de la Universidad George Mason (2007) hizo un exhaustivo Estudio sobre equipos autodenominados que muestran que los equipos autogestionados tienden a reestructurarse a sí mismos, lo que a menudo conduce a una capacidad reducida y no a mejorar. Langfred (2007) mostró a través de su estudio que la confianza se redujo en el proceso de reestructuración. Además, la libertad individual para realizar tareas se redujo y se dependió entre sí para realizar tareas. Esto sugiere que una estrategia para reducir el conflicto y aumentar el rendimiento en los equipos autogestionados requiere que la gerencia ingrese al proceso de reestructuración en el punto crucial antes de que el conflicto conduzca al cambio disfuncional. Langfred (2007)
Resumen de las técnicas para manejar el conflicto (Robbins 2005)
El siguiente es un resumen de algunas técnicas para manejar el conflicto seguido de un Breve explicación de cada uno.
- Diálogo y discusión (Robbins 2005)
- Cree objetivos de cooperación (Robbins 2005)
- Aumente los recursos (Robbins 2005)
- Suprimir el conflicto (Robbins 2005)
- Juega sobre intereses comunes (Robbins 2005)
- Compromisos- Encuentre el punto medio (Robbins 2005)
- asentamiento de gestión (Robbins 2005)
- capacitación (Robbins 2005)
- Reestructura (Robbins 2005)
La comunicación suele ser el primer paso en Resolución de conflictos y es mejor hacer cara a cara si es posible. A menudo, el conflicto se puede resolver simplemente dejando que los miembros lo hablen expresando sus propios puntos de vista. Se pueden crear objetivos que requieren que los miembros conflictivos trabajen juntos. Si el conflicto se resuelve en torno a cosas como promociones o bonificaciones de algún tipo, puede ser posible aumentar esos recursos y resolver el problema. Evitar el problema puede ser la solución más simple o suprimirlo. Puede haber diferencias, pero también habrá intereses comunes … el énfasis en los intereses comunes, mientras que desestimarse las diferencias es una técnica. El compromiso es una opción, pero requiere que ambas partes renuncien a algo. La gerencia puede tener que intervenir y usar su autoridad para resolver el problema. La capacitación en conciencia social, trabajo en equipo y resolución de conflictos es otro método. Finalmente, la reestructuración a través de las tareas de transferencia o trabajo es una opción. (Robbins 2005)
Conclusión
La visión tradicional y la visión de la relación humana del conflicto han dado paso a la visión interaccionista en el presente. Esta opinión sostiene que ciertos tipos de conflictos pueden ser buenos para estimular el crecimiento en los equipos. Incluso con este conocimiento, nuestra tendencia es ver el conflicto como dañino. A la luz de eso, está claro que estudiar los tipos de conflictos, conocer las cinco etapas por las que pasa y ser muy consciente de las estrategias y técnicas para lidiar con el conflicto es muy importante. La diversidad de personalidades, antecedentes y culturas es un bloque formidable para la cooperación en los equipos, al igual que otras causas de conflicto, como la brecha de representación. Sin embargo, cada tipo de conflicto tiene formas de resolución y ciertamente evitar que el conflicto ocurra a través de la estructura y la capacitación adecuadas es la mejor solución. Es posible que no todos nos gusten los equipos, pero los equipos están aquí para quedarse. Nuestro desafío es educarnos a nosotros mismos para que funcionen.
referencia
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Pearman, R. R. (2007). Construyendo equipos de aprendizaje, director de aprendizaje; Agosto de 2007, vol. 6 Número 8, P42-45, 4p, recuperado el 22 de septiembre de 2007 de la Biblioteca de la Universidad de Phoenix, Academic Search Premier Ebscohost, AN: 25928986
Pyatt E.J. (2007) Tecnología de enseñanza y aprendizaje: bloques de construcción para equipos, © 2001-2005 Penn State University, recuperado el 17 de septiembre de 2007 de http://tlt.its.psu.edu/suggestions/teams/student/conflicts.html
Robbins S. P. (2005) Comportamiento organizacional, Undécima edición, [Edición electrónica] .p. 423-431, 14 p., Publicado por Prentice-Hall. Copyright © 2005 por Pearson Education, Inc.
