El liderazgo requiere la capacidad de influir en un grupo de personas para lograr una visión u objetivo (Robbins y Judge, 2009). Los líderes desafían el status quo, crean visiones e inspiran a los empleados a lograr la visión (Robbins y Judge, 2009). El liderazgo se trata de identificar a los candidatos más calificados con las cualidades correctas con éxito para dirigir grupos u organizaciones (Robbins y Judge, 2009). Sin embargo, el candidato más calificado para el puesto no garantiza una transición exitosa a la administración si el nuevo gerente selecciona el estilo de liderazgo incorrecto. Cheryl Kahn, Rob Carstons y Linda McGee son ejemplos principales de líderes calificados que seleccionaron el estilo de liderazgo equivocado y sufrieron las implicaciones. Cada gerente no se dio cuenta de que la autoridad dada a los gerentes no creó el poder de ser líderes, solo jefes (Clark, 2010). Cheryl Kahn avanzó al director de catering y seleccionó el estilo autoritario; Rob Carstons se convirtió en gerente de un gerente técnico y Linda McGee se convirtió en presidenta de Medex Insurance Services (Robbins & Judge, 2009). Cada uno de los tres gerentes encontró la transición al liderazgo complicada debido a la falta de comprensión del proceso de transición, cómo aplicar el estilo de liderazgo apropiado y cómo usar teorías de liderazgo para suavizar el proceso de transición.
La mayoría de los gerentes nuevos erran al seleccionar El estilo de liderazgo apropiado al pasar a la gerencia debido a la falta de conocimiento y preparación. Primero, los nuevos gerentes ansiosos normalmente seleccionan un estilo de liderazgo sin conocimiento sobre el éxito del estilo en la organización en particular. Cheryl inmediatamente adoptó el estilo de liderazgo autoritario a través de la actitud de “mi camino o la carretera” que reduce la discreción y el aporte de los subordinados y demandan el control (Robbins y Judge, 2009). Debido a que Cheryl, como los otros nuevos gerentes, anteriormente había sido un subordinado, los empleados respondieron negativamente al estilo de liderazgo autoritario. Rob no estaba seguro del estilo de liderazgo para seleccionar el miedo a no querer ofender a los compañeros y Linda saltó a través de la cadena de mando, causando vistas negativas de los compañeros. Cheryl seleccionó el estilo autoritario despótico de control firme que carece del elemento de preocupación por las necesidades de los trabajadores y rechaza los aportes de otros encontrados en el subtipo autocrático del liderazgo autoritario (Robbins y Judge, 2009). Tres estilos de liderazgo alternativos que los gerentes podrían seleccionar son los estilos de liderazgo democrático, autocrático y laissez-faire (Robbins y Judge, 2009). El estilo autocrático utiliza el control firme que se encuentra en el estilo despótico, pero muestra preocupación por las necesidades de los trabajadores (Robbins y Judge, 2009). En contraste, el estilo democrático renuncia al control que permite la aportación de los trabajadores en la toma de decisiones (Robbins y Judge, 2009). El estilo democrático busca construir equipos y proporcionar los intereses del equipo a través de la medición de consenso y el aliento de los insumos (Robbins y Judge, 2009). Además, los líderes del estilo democrático se involucran y muestran preocupación por la vida de los trabajadores (Robbins y Judge, 2009). Finalmente, el Laissez-Faire permite la independencia, pero desalienta la construcción del equipo y no muestra preocupación por las necesidades o el bienestar de los trabajadores (Robbins y Judge, 2009). El gerente de Laissez-Faire ofrece orientación por ejemplo pasivo (Robbins & Judge, 2009). El estilo de liderazgo seleccionado por los gerentes depende únicamente de las fuerzas de influencia.
Las fuerzas de influencia que determinan el estilo de liderazgo apropiado incluyen el tiempo disponible, niveles de respeto, propiedad de información, capacitación, nivel de conocimiento del gerente, conflictos internos, estrés Niveles, naturaleza de la tarea y leyes (Clark, 2008). Cada uno de los nuevos gerentes necesitaba evaluar cuánto tiempo estaba disponible para el proceso de transición, si el gerente desea respeto y confianza o falta de respeto y cuánta información posee cada empleado. Por ejemplo, si hay poco tiempo disponible y los empleados carecen de conocimiento de las expectativas de tareas que el estilo democrático que renuncia al poder sería inapropiado. Sin embargo, si los niveles de estrés están bajos, el gerente desea basar la autoridad en la confianza y el respeto, y los empleados calificados comparten información del estilo democrático sería apropiado. Como tal, si existen conflictos internos entre los empleados y la gerencia, la organización se aconsejaría contra un estilo de liderazgo que permite la independencia de la toma de decisiones. Gerentes; Sin embargo, es posible que desee combinar más de un estilo y establecer la red gerencial que equilibre la preocupación por los empleados y la preocupación por la producción (Robbins y Judge, 2009). El equilibrio de los dos elementos proporciona un estilo de liderazgo más efectivo porque los empleados ven a los gerentes como firmes, atentos, justos y consistentes.
basado en las fuerzas de la capacitación en liderazgo de influencia es importante para la transición. Los objetivos organizacionales influyen en el estilo de liderazgo que los gerentes usan para lograr la misión de la organización. Si la organización dicta poca independencia en la toma de decisiones, los gerentes resultarían más efectivos el estilo autoritario despótico. La capacitación proporciona a los nuevos gerentes el conocimiento sobre la aplicación del estilo de liderazgo de manera efectiva mientras mantiene el control de la misión. Por ejemplo, los gerentes pueden aprender a hacer frente al conflicto, definir los estándares de desempeño y responsabilizar a las personas. Independientemente de la capacitación de liderazgo en el estilo de liderazgo proporciona un conocimiento de gestión crítica sobre el desarrollo de la estrategia, el empoderamiento de los demás y la obtención de cooperación. Los tres nuevos gerentes introducidos en el estudio de caso no tenían una capacitación de liderazgo previa que hacía que cada gerente seleccione estilos de liderazgo inapropiados y carezca del conocimiento sobre los diferentes elementos del liderazgo.
Se pueden usar dos teorías de liderazgo para la transición a la transición a la transición. Gestión: liderazgo carismático y liderazgo transformacional (Robbins y Judge, 2009). De acuerdo con la teoría del liderazgo carismático de los empleados de la Cámara de Representantes, realizan atribuciones de habilidades épicas o extraordinarias al observar comportamientos particulares (Robbins y Judge, 2009). Los estudios indican que los gerentes que exhiben comportamientos del desarrollo de la visión, la voluntad de asumir riesgos personales, sensibilidad hacia las necesidades de los empleados y los comportamientos fuera de lo común hacen líderes efectivos (Robbins y Judge, 2009). Los líderes carismáticos son extrovertidos, seguros y motivados para el logro (Robbins y Judge, 2009). Los gerentes pueden convertirse en líderes carismáticos desarrollando una visión optimista, utilizando la pasión para generar afán, comunicarse por completo, crear fuertes lazos que motivan a los empleados a seguir y aprovechando las emociones del empleado para mostrar potencial (Robbins y Judge, 2009). La teoría del liderazgo transformacional dicta que los gerentes motivan a los empleados a superar los intereses personales en beneficio de la organización mientras tienen un efecto filosófico en los empleados (Robbins y Judge, 2009). Estos líderes muestran preocupación por las necesidades de los empleados, cambian la conciencia de los empleados sobre los problemas mediante la introducción de nuevas formas y pueden inspirar a los empleados a superar las expectativas (Robbins y Judge, 2009). Estas dos teorías de liderazgo pueden aplicarse de manera más efectiva para el proceso de transición porque ninguna teoría muestra preocupación si los líderes nacen o realizan, pero las acciones que un gerente puede tomar para crear un liderazgo efectivo con respeto.
cada uno de los nuevos Los gerentes tenían la ventaja de la promoción interna en lugar de ingresar a la posición de liderazgo como un extraño. Las promociones internas permiten a los nuevos gerentes el conocimiento sobre las necesidades, quejas, preocupaciones y deseos de roles de los empleados de la organización. Los gerentes promovidos de ser un subordinado tienen el conocimiento obtenido de la experiencia de cómo los empleados ven a la organización, se refiere a los empleados, como la estabilidad del trabajo y cualquier necesidad de los empleados que no hayan sido reconocidos por la organización. Sin embargo, las promociones externas son vistas negativamente por los empleados debido a la falta de conocimiento obtenido por la experiencia en la organización. Las promociones externas proporcionan la ventaja de que el gerente no tenga bonos de relación personal para los empleados subordinados, pero hasta que un gerente haya trabajado como subordinado en una organización, el gerente no puede identificar las necesidades de los empleados. Los colegas de Linda reacciones hacia la serie de promociones, aunque negativo habría sido peor si la organización hubiera empleado a un gerente en el puesto que no tenía conocimiento previo de los empleados u objetivos y necesidades de la organización.
Conocimiento sobre estilos de liderazgo, teorías del liderazgo, y la aplicación de los estilos a través de la capacitación es la herramienta más efectiva que las organizaciones pueden usar para aliviar la transición de los gerentes. Los nuevos gerentes, ya sea contratados interna o externamente, siempre pisan los dedos de los dedos de los empleados al hacer la transición. Sin embargo, la transición es más suave si el estilo de liderazgo basado en las teorías del liderazgo coincide con los objetivos de la organización y las necesidades de los empleados. Los líderes efectivos entienden que la autoridad no proporciona liderazgo, pero se obtiene liderazgo a través de cómo el gerente aplica la autoridad. Cualquiera puede convertirse en gerente, pero solo la persona que está dispuesta a comprender el poder del papel puede convertirse en líderes.
referencia
Clark, D. (2008, 21 de agosto). Liderazgo Styles. Recuperado el 18 de mayo de 2010 de http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadstl.html
Clark, D. (2010, abril 18). Conceptos de liderazgo . Recuperado el 18 de mayo de 2010, de http://www.nwlink.com/~donclark/leader/leadcon.html
Robbins, S.P. & Judge, T.A. (2009). Comportamiento organizacional. Upper Saddle River, NJ: Pearson/Prentice Hall. Consultado el 28 de abril de 2010 de la Universidad de Phoenix, CJA-473 Gestión del personal de justicia penal, sitio web de recursos.
