En 1997-98, la Universidad Estatal de Winona experimentó lo que hacen muchas instituciones educativas: el cambio. Los estilos de liderazgo utilizados para estos cambios son describidos y referenciados por Richard Bowman. Estos estilos de liderazgo son descendientes de D.R. “Liderando en el borde de Choaos” de Conner, y se titulan: anti-cambio, racional, panacea, atornillado, integrado y continuo.
También en 1998, McRel comenzó a reunir tres décadas de investigación en liderazgo educativo y el Efectos que tiene en la efectividad escolar. MCREL identificó numerosas responsabilidades de liderazgo que están estrechamente relacionadas con el logro de los estudiantes. Las aguas de los autores de McRel, Marzano y McNulty, introdujeron un marco basado en un modo de liderazgo de “equilibrio”, que abarca conocimiento, habilidad, estrategia y herramientas específicas que los líderes deben tener un impacto positivo en el logro.
Con estos dos puntos de vista del liderazgo educativo, los autores ofrecen algunas ideas similares con respecto al cambio. Por ejemplo, en la cifra de MCREL (3) “responsabilidades de liderazgo principal”, han identificado 21 cualidades diferentes que abarcan el cambio positivo en el rendimiento de los estudiantes. De los 21 enumerados, los seis con la mayor ocurrencia (AVG. R) incluyen: conciencia situacional, estimulación intelectual, agente de cambio, entrada, cultura y monitoreo/evaluación. La calidad de conciencia situacional es similar al estilo de liderazgo de Conner de “anti-cambio”. Anti-Change es cuando un líder intenta evitar tanta interrupción o fluctuación al sistema de trabajo actualmente. Un líder que aborda ambas cualidades debe estar orientada a los detalles.
La segunda calidad con el promedio más alto fue la estimulación intelectual. El factor de estimulación es consistente con el estilo de liderazgo de la panacea de Conner porque su base se basa en cualidades motivacionales. La importancia de ser un motivador es mantener la comunicación abierta.
Otra alta responsabilidad promedio es ser un agente de cambio. Además, otras responsabilidades promedio altas incluyen estar al tanto de la cultura y tener información. Ser consciente de la cultura es consistente con el líder racional de Conner. Un líder racional es alguien que intenta enfocarse utilizando un sentido de lógica. La lógica es una forma estable de abordar el cambio y generalmente es más fácil de traducir en un cambio positivo.
Como se dijo anteriormente, la Universidad Estatal de Winona tenía muchas cosas en 1997-98. El cambio estaba en todas partes. Los cambios que se iniciaron incluyeron: licencia de maestros, estándares de graduación, acreditación, asociaciones y conversión del semestre. Cada cambio fue independiente el uno del otro. Sin embargo, cada cambio no debía abordarse de la misma manera.
El estilo de liderazgo de “anti-cambio” se utilizó para abordar las necesidades de la universidad para convertir el horario actual del semestre. El proceso de cambio anti-cambio es cuando aborda un cambio que intenta crear la menor cantidad de estrés o perturbación. Las responsabilidades de liderazgo que están estrechamente relacionadas con este tipo de liderazgo se describen en las prácticas de liderazgo de MCREL (Figura 7) según la magnitud del cambio. Las responsabilidades relacionadas con la conversión del semestre de Winona son: enfoque, orden y cultura. Un líder efectivo necesita comprender la cultura de la escuela. Él/ella necesita comprender el entorno del cambio. Además, el líder debe mantener el enfoque y el orden para que el cambio se realice lentamente, seguramente, y con el menos resistente.
Cuando la Universidad de Winona intentó abordar sus preocupaciones por la acreditación futura, decidieron usar una racional enfoque de liderazgo. Este enfoque de primer orden se basa en experiencias pasadas en las que el equipo de acreditación sabe lo que se necesita para lograr las credenciales adecuadas. Una vez más, este estilo de liderazgo se basa en el uso de la lógica. Las responsabilidades de liderazgo en la Figura 7 que son relevantes incluyen enfoque, conocimiento del plan de estudios, instrucción y evaluación, y monitoreo y evaluación. Se basa en la baja magnitud y la consecuencia del fracaso de las implementaciones, que se elige un estilo de liderazgo racional. el entorno. El entorno de la institución que experimenta el cambio debe ser identificado y entendido. Conner también respalda que explorar el uso de diferentes estilos de liderazgo también es beneficioso. El factor importante a considerar es la magnitud del cambio y el impacto y las consecuencias que pueden tener el fracaso si el cambio no ocurre. ¿Qué pasará con el medio ambiente? Eso es lo que Conner está protestando.
Conner, también declaró una de las conclusiones declaradas por MCREL, que no existe una solución segura a los problemas educativos. MCREL enfatiza la necesidad de organización, accesibilidad y aplicación de estilos de liderazgo que han funcionado en el pasado. El consejo de Mcrel es más estructurado que los Conners. Sin embargo, ambos reconocen que la necesidad de comunicación es vital y la necesidad de comprender el entorno educativo en constante cambio.
Después de leer los marcos ofrecidos por MCREL, tengo algunas sugerencias. En la Figura 5 hay una sección que detalla las prácticas de la escuela y el maestro y los factores de los estudiantes que influyen en el rendimiento estudiantil. Esta sección es demasiado breve. De hecho, creo que socava lo que realmente sucede en la escuela de América. Por ejemplo, simplemente establece que las tres prácticas del maestro que tienen un impacto en el rendimiento del alumno incluyen: estrategias de instrucción, gestión del aula y diseño curricular. Sin embargo, los maestros tienen más impacto en los estudiantes de muchas maneras diferentes. Los maestros son soñadores. Los maestros tienen la capacidad de inspirar y motivar. Además, los maestros son consejeros porque escuchan a sus alumnos e intentan ayudarlos en cualquier facción de sus vidas. Los maestros no son solo personas que se levantan y dan conferencias cada día y dan tareas y documentos de calificación. Los maestros son más. Los maestros fomentan la autoestima positiva, lo que puede conducir a un mayor rendimiento de los estudiantes.
Además, me sorprendió algunos de los hallazgos en la Figura 3. La Figura 3 habla sobre las responsabilidades de los directores de la escuela. Me sorprendió que el uso de recompensas fuera un promedio bajo. Sin embargo, las estadísticas se basan solo en siete estudios. Sé que la mayoría de la gente trabaja bien con recompensas. Los directores ofrecen recompensas en formas de alabanza. En mi escuela, el director siempre dice cosas positivas sobre las cosas positivas que están sucediendo en la escuela. Quizás más estudios ofrecerían diferentes resultados consistentes con mis experiencias.
Por último, otra sugerencia que haría es centrarse más en la disciplina. La disciplina solo se menciona en la Figura 7. En muchas escuelas privadas y áreas rurales, los problemas de disciplina son minúsculos. Sin embargo, en las escuelas del centro de la ciudad, los problemas de disciplina son un hecho cotidiano. El director debe asegurarse de que uno o dos “niños para problemas” no controlen la escuela. También es importante que estos problemas no tengan un impacto negativo en la instrucción y las expectativas del aula. Una “apuesta mala” no debería dictar el crecimiento de un salón de clases. El maestro debe contar con el apoyo del director. Un líder efectivo liderará con el ejemplo y fomentará la innovación creando un consorcio de comunicación, apoyo e integración.
