Principios clave
Las fusiones y adquisiciones exitosas no son particularmente raras, pero el grado de éxito como (medido por la productividad) puede mejorarse adhiriéndose a algunos principios elementales. La organización principal debe tener una base sólida, y al mismo tiempo ser lo suficientemente flexible como para lidiar con la miríada de cambios que se producirán como resultado de fusionar múltiples unidades de negocios funcionales en una. Es principalmente responsabilidad de la gestión ejecutiva fomentar una atmósfera de cooperación y comunicación entre los diversos equipos de gestión departamentales, e incluso dentro de esos grupos. También es esencial estructurar la organización a lo largo de las líneas que facilitarán la comunicación y el trabajo en equipo, de modo que la empresa funciona como una unidad cohesiva cuando se ve desde un alto nivel. Por último, pero no menos importante, la organización debe superar el miedo natural al cambio y estar abierto al concepto de modificaciones constantes para procesar, procedimientos, políticas y prácticas.
En realidad, incluso las corporaciones que nunca han comprometido En una fusión o adquisición, ni ningún plan para hacerlo, se les aconseja adoptar este tipo de filosofía para ganar una ventaja competitiva en el mercado. El éxito a menudo resulta en complacencia, y la incapacidad o falta de voluntad para reconocer la necesidad de cambio.
Para comprender por qué el éxito genera un fracaso, es necesario ver cómo las organizaciones usan su éxito. El éxito es una experiencia de aprendizaje para las organizaciones: refuerza los comportamientos que deben practicar para tener éxito. En consecuencia, las organizaciones se “programan” en torno a sus estrategias y procesos exitosos para que puedan replicar constantemente sus experiencias de éxito. Una forma en que tiene lugar esta programación es a nivel cultural informal. El éxito corporativo produce normas culturales fuertes, basadas en la creencia en la corrección de las acciones de uno. Sin embargo, tales culturas fuertes también son resistentes al cambio y reducen la flexibilidad de las respuestas organizacionales. (Shukla, 1994, p. 1).
comunicación y organización
La comunicación suena como una tarea fácil de lograr: existen numerosas tecnologías en su lugar en Cualquier organización que sirva como plataformas para intercambiar información e ideas: correo electrónico, teléfonos, correo de voz, correo entre oficinas, solicitudes en línea y aprobación para las necesidades comerciales de rutina, etc. Lo que las grandes corporaciones tienden a olvidar es que la comunicación efectiva requiere que la comunicación efectiva requiere El flujo de información es al menos bidireccional. La entrada de una fuente siempre debe dar lugar a algún tipo de retroalimentación, incluso si solo es un reconocimiento que se ha recibido la información. El peligro inherente de implementar un modelo de comunicación construido en ese sentido es la probabilidad de sobrecarga de información. Individuos y grupos dentro de una empresa deben aprender a medir el valor de la información y abstenerse de sobrecargar el sistema con datos redundantes o irrelevantes.
“Las principales falacias de la comunicación son los supuestos que existen en información o Pantalla de mensajes, y 2) los significados se pueden transferir de una persona a otra. En realidad, la información y las pantallas solo pueden presentarse o entregarse a las personas; los destinatarios deben tener sentido fuera de las pantallas “. (Pace & Faules, 1994, p. 20).
Para facilitar las comunicaciones entre individuos o grupos, las ideas presentadas deben ser claras y concisas, y evitar ambigüedades. El siguiente es un resumen de las reglas a seguir al utilizar las diversas metodologías de comunicaciones que existen en un entorno corporativo:
1. Correo electrónico: siempre incluya el tema real de la correspondencia en el encabezado sujeto de la E -correo. Si hay numerosos temas abordados, incluya dos o tres de los elementos más importantes e indique que hay problemas adicionales incluidos. Indique en el cuerpo del correo electrónico si se requiere una respuesta.
2. Correo de voz: anuncie el tema de la información que se presentará al comienzo del mensaje. Sea breve, indique su método de respuesta preferido si se requiere uno, un marco de tiempo aceptable para cualquier respuesta y el número de teléfono donde se le puede comunicar si hay preguntas o inquietudes relacionadas con su mensaje.
3. Correo entre oficinas: aunque se reemplaza principalmente por correo electrónico, todavía hay momentos en que es necesario enviar documentos de copia impresa a otras personas o departamentos dentro de una organización. Incluya una nota con la documentación con alguna explicación de por qué se ha enviado: no espere que alguien correlacione automáticamente un correo electrónico que se recibió hace varios días con un sobre que se dejó hoy en su escritorio.
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4. Foros en línea: en el mundo de los negocios acelerados, no siempre hay tiempo para tener reuniones para resolver problemas o abordar preguntas y preocupaciones relacionadas con asuntos operativos mundanos. Las intranets corporativas son una forma ideal de comunicarse entre y dentro de grupos funcionales, especialmente cuando hay límites geográficos a considerar. Los tableros de anuncios y los foros en línea se pueden crear como un medio de discusión que minimizará el impacto de diferentes horarios y la disponibilidad de las partes interesadas.
5. Conferencias de voz y video; Colaboración de datos: siempre habrá situaciones en las que la interacción en tiempo real es el método de comunicación más efectivo. La mayoría de las empresas tienen la tecnología para lograr esta metodología a través de los límites geográficos.
Tener una variedad de tecnologías a su disposición no es una garantía de una comunicación efectiva. Es de vital importancia que lo que se establece realmente significa algo, y que los destinatarios puedan entender ese significado.
Merrill Lynch: “Cuando nos dimos cuenta de un problema potencial , investigamos y hemos tomado medidas como parte de nuestros esfuerzos continuos para prevenir problemas “.
Un portavoz de Merrill que comenta sobre el hecho de que su ex jefe de energía está siendo investigado por $ 43 millones de supuesta actividad de fraude, según lo informado por Gary Silverman del FT. A The Babbler le gusta el sonido relajante de una compañía que toma esos primeros pasos gentiles en la punta de una de sus personas: 13 de agosto de 200312: 21 pm edt.
Investigación en movimiento: “Obviamente estamos satisfechos con el fallo de hoy y creemos que la decisión del Tribunal de Distrito de suspender el mandato es especialmente apropiado dada la frecuencia de las apelaciones exitosas a nivel de apelación, así como los méritos específicos de la apelación de RIM y el Rim y el Inminente reexaminación de las patentes en disputa por los EE. UU. Oficina de patentes y marcas registradas “. decisión de ordenar a la compañía que cese la producción de su dispositivo BlackBerry y pague $ 53 millones en daños por infracción de marcas. El chicle todavía está tratando de entender por qué estarían complacidos, mucho menos cómo se supone que ese placer es obvio. – 8 de agosto de 20036: 15 pm edt. (Nota del autor: también tengo curiosidad por saber dónde más en nuestro sistema judicial, que no sea a nivel de apelación, se escucharían las apelaciones).
at & t; I: “afirmar que todos en la industria se involucran en los esfuerzos para reducir sus costos de acceso es una declaración verdadera. Sin embargo, ese no es el problema que estamos disputando con MCI. MCI no ha estado comprando simplemente Alrededor de la mejor oferta. En cambio, han inventado un esquema elaborado, enviando tráfico de voz que se origina en sus clientes y enrutándolo a través de tres compañías, a través de una frontera internacional y en la red AT&T; para completar a las áreas de alto costo en los Estados Unidos. Al hacerlo, no han reducido simplemente sus costos. Los han evitado por completo. Han cometido un fraude a los accionistas de AT&T; al engañar a un competidor para pagar un costo que es correctamente suyo “.
La portavoz Claudia Jones comentó sobre los MCI que su presunto “lavado de llamadas” era en realidad una actividad de la industria normal, según lo informado por Stephen Labaton del NYT. El chicle encontró que valía la pena vadear a través de 104 palabras para descubrir que la violación era “engañar a un competidor”. – 6 de agosto de 20031: 53 pm edt. (2003, p. 1-3)
Los ejemplos anteriores ilustran cómo los intentos de comunicación pueden no transmitir ningún significado discernible. Las comunicaciones corporativas deben ser claras y concisas, y adherirse a los siguientes principios generales:
1. Evite el uso de palabras y frases de “zumbido”: esto es particularmente importante en las organizaciones que son geográficamente extendidas, ya que los dialectos regionales difieren dentro de Un lenguaje común, que de hecho puede no ser el idioma principal de todos los destinatarios.
2. Siempre indique el tema principal de la comunicación, haciendo referencia a las comunicaciones anteriores cuando corresponda. Esto evitará cualquier malentendido que pueda resultar de situaciones similares que se discutan con respecto a múltiples áreas de preocupación. Si la comunicación es de naturaleza general y aborda múltiples áreas de preocupación, dígalo.
3. Solicite algunos comentarios de los destinatarios que medirán si la comunicación fue efectiva, esto asegurará que la planificación táctica y estratégica Continuar continuando en la dirección prevista.
Establecer buenas prácticas de comunicación es solo el primer paso, a quien esas comunicaciones deben abordarse también requiere una consideración cuidadosa. La estructura organizacional y los conductos de comunicaciones deben construirse para ser complementarios; Teniendo en cuenta en todo momento las interdependencias de las unidades de negocios funcionales, así como los objetivos estratégicos y tácticos de la corporación. Debido a que los cambios de procedimiento generalmente tienen un efecto dominó en la organización, es aconsejable considerar una estructura no tradicional para tratar los posibles dilemas de las comunicaciones.
“La gestión de la matriz es un término descriptivo para el entorno de gestión donde los proyectos recortan a través de los límites de la organización e involucrar al personal que debe informar a su propio gerente de línea, así como al gerente del proyecto. Esta no es una desviación radical de la gestión jerárquica tradicional; de hecho Estructuras horizontales temporales que representan cada proyecto “. (“Gestión de proyectos”, n.d., p. 1)
Evaluación de impacto y ciclo de revisión
Una organización que satisfaga las necesidades comerciales actuales es un primero importante Pase hacia la creación de una estructura corporativa que resistirá la prueba del tiempo. Sin embargo, es solo el comienzo del viaje. Sin política, sin procedimiento, ningún modelo de negocio es tan perfecto que será viable para toda la eternidad. Las corporaciones que desean continuar creando el valor de los accionistas deben participar en un ciclo constante de revisión; Examinando cómo la cultura corporativa y sus prácticas comerciales relacionadas abordan las necesidades existentes, tanto internas como externas. Hay una serie de áreas clave que deben analizarse regularmente para garantizar que la organización no se haya vuelto complaciente.
Las evaluaciones de impacto deben realizarse desde el exterior, de adentro hacia afuera y desde una perspectiva totalmente interna . Considere las siguientes preguntas:
- ¿Un cambio particular en el entorno externo (mercado) realmente indica una necesidad de un cambio interno? Gastar recursos organizacionales para saltar en un carro que está destinado a un viaje corto a menudo demuestra no ser rentable.
- ¿Un cambio en el proceso y el procedimiento aborda todas las áreas que se verán afectadas? Observar una gran y dura la funcionalidad de la unidad de negocios de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba, y desde todos los lados ayudará a garantizar que no se creen problemas nuevos y emocionantes al centrarse en un solo aspecto de un problema actual o inminente.
- ¿La organización está estructurada de una manera que facilita la comunicación? El propósito de una corporación no es fabricar widgets, proporcionar información o solucionar problemas. El objetivo de cada corporación es generar ganancias, y cada individuo y grupo dentro de la empresa debe ser lo más efectivo posible para lograr ese objetivo. La falta de comunicación puede ser un obstáculo abrumador para la rentabilidad; La estructura organizacional adecuada es una necesidad absoluta para una comunicación exitosa.
- ¿La organización está invertida en el concepto de educación? Nada es tan frustrante para la fuerza laboral como se espera que ejecute nuevos procesos y procedimientos, o implemente nuevas tecnologías sin previo aviso e instrucción adecuada. Con demasiada frecuencia, los individuos y los grupos dentro de la organización descubren cambios en el proceso y el procedimiento cuando los métodos antiguos no logran los resultados esperados.
- ¿La cultura corporativa es responsable de la evaluación objetiva? Si bien las perspectivas internas son vitales para la gestión efectiva de la organización, son, por su propia naturaleza, los puntos de vista subjetivos. Invitar a los consultores de gestión externos a evaluar periódicamente la eficiencia operativa de la empresa será de gran valor para la corporación.
La fusión de dos grandes organizaciones en una presenta una serie de desafíos desalentadores. Comprender y aplicar los principios de gestión del cambio es de vital importancia en este escenario. Existen interdependencias entre las áreas de preocupación discutidas que impulsarán todas las empresas relacionadas y determinarán el nivel de éxito o la falla final del esfuerzo. El propósito de esta serie de artículos ha sido una exploración de estos temas clave; Esperemos que uno que proporcione información a los equipos de gestión que pueda conducir a mayores logros. Se enfrentan a la difícil asignación de hacer que el todo sea mayor que la suma de las piezas.
La gestión del cambio nunca debe considerarse un objetivo corporativo, pero visto como una parte integral del vehículo que llevará una empresa en el camino hacia el éxito. Seguir estas pautas y adaptarlas a la situación específica en cuestión ayudará a garantizar un viaje seguro.
Referencias:
Shukla, M. (1994). Por qué las organizaciones no aprenden. Consultado el 5 de septiembre de 2004 de http://www.geocities.com/madhukar_shukla/corpfailures.html
Pace, W. R. y Faules, D. F. (1994). Comunicación organizacional (3ª ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentic -Hall.
Capacitación en gestión de proyectos: el enfoque de gestión de matriz. (Dakota del Norte.). Consultado el 4 de septiembre de 2004 de http://www.project-management-training-online.com/project%20Management%20Training%203.htm
