1. Las partes interesadas en la fusión
Las partes interesadas jugaron un papel importante en la fusión. Estas fueron entidades que podrían influir críticamente en cualquier decisión en la fusión. Las principales partes interesadas fueron las dos compañías, el sindicato de trabajadores y los accionistas de la mayoría. Tabla 1. Daimler Chrysler Statistics en 1997, brinda información sobre las dos compañías.
Tabla 1. Daimler – Chrysler Statistics en 1997 (Schulten Thorsten, 28 de mayo de 1998)
ingresos, ganancias y empleo de Daimler -Chrysler, 1997
Daimler-Benz AG Chrysler Corporation Daimler-Chrysler AG (Pro-Forma)
RENUESTOS USD 68,917 millones USD 61,147 millones USD 130,064 millones
ganancias operativas USD 2,404 millones de 4,723 millones de USD 7,127 millones
Número de empleados 300,168 121,000 421,168
1.1 Daimler – Benz AG
Daimler Benz o Daimler Mercedes Benz (DMB) se incorporó en 1926 después de una mibración de compañías Daimler y Benz. La nueva compañía hizo los famosos autos Mercedes que han dominado el mercado de premium, lujo y autoaproses desde las últimas décadas. La compañía ha cambiado drásticamente la forma en que se fabrican y conducen los automóviles y han traído una serie de cambios tecnológicos en áreas como el motor, la transmisión, la seguridad y la proporcionar una rica experiencia de conducción. La compañía ha introducido innovaciones como zonas de seguridad de seguridad, frenos contra el bloqueo, airbags, pre-tensores de cinturones de seguridad y muchos más. El fabricante de automóviles tiene instalaciones de fabricación en varios países y automóviles Mercedes y se vende en todo el mundo. La compañía también fabrica carreras, camiones, autobuses y SUV. (Waller David, 2001)
1.2. Lo que Daimler Benz trajo a la fusión
DMB trajo a la fusión, la ingeniería de clase mundial y los autos premium y lujo de primera línea a través de su serie M y E de clase. La compañía tiene un distribuidor mundial y una red de venta de ventas y tiene una identidad de marca muy fuerte como automóviles exclusivos y prestigiosos y poseer un Mercedes Cars se considera un símbolo de estado. DMB también trajo su excelente laboratorio de investigación y desarrollo que es muy apreciado y muy bien equipado para desarrollar autos de alta velocidad y alto rendimiento con un alto nivel de seguridad (Waller David, 2001).
1.3. Chrysler Corporation
Chrysler Corporation (CC) fue fundada en 1925 en América por Walter Chrysler. La compañía había creado una sólida reputación con sus autos bien diseñados que estaban dirigidos a la clase media. En 1965, CC ingresó al mercado europeo y desafió el mercado con autos como Plymouth Road Runner, Plymouth GTX, Dodge Charger y algunos otros y se les llamó como los muscle cars. También introdujo el concepto de minivans que tuvieron mucho éxito. También tenía un establo de jeeps bien recibidos como Commander, Compass, Grand Cherokee, Liberty, Patriot y Wrangler y estos estaban en el rango de precios de 15000/30000 USD. Con los años, la compañía tuvo picos de altos ingresos seguidos de la caída en las ventas y el gobierno de los Estados Unidos lo ha rescatado en algunas ocasiones. En el momento de la fusión con Daimler Benz, los ingresos eran 61, 147 millones de dólares. Ante la creciente competencia de los fabricantes de automóviles japoneses, CC estaba viendo ventas de caída y no estaba en una posición dominante en la fusión (Waller David, 2001)
1.4. Lo que Chrysler trajo a la fusión
CC tuvo una gran aceptación con los estadounidenses de clase media. Tenía una excelente estrategia de marketing y los autos se clasificaron para cubrir diferentes segmentos de mercado, como la ciudad y el país. Cruiser, convertible, jeep, tamaño medio, tamaño completo, deportes y SUV. Aportó su experiencia en marketing en la recesión de economías, muy buena identidad de marca, una fuerza laboral excelente y calificada y una gran red de ventas hecha de muchos concesionarios y agentes de ventas. El automóvil fue identificado con el trabajador de cuello azul, el segmento de clase media y las personas que requirieron valor por dinero y con personas que compraron con un presupuesto ajustado (Waller David, 2001).
1.5. Unión de trabajadores
La fusión no solo era una fusión de dos compañías sino también de los sindicatos de trabajadores. Daimler Benz tenía un sindicato de trabajadores de 300,168 que estaban afiliados a IG Metall, mientras que Chrysler tenía 121,000 trabajadores afiliados a los trabajadores de automóviles American United. La fusión crearía el grupo más grande de trabajadores, un total de 421,168. Los líderes sindicales de trabajadores alemanes no fueron asumidos por las garantías otorgadas por Jürgen E Schrempp, presidente de Daimler-Benz de que no habría despidos y recortes de empleo. Los líderes querían que la gerencia extendiera el acuerdo de garantía de empleo que era válido hasta 2000, se extendía a 2002. La gerencia no estaba lista para dar una garantía por escrito y esto causó crecientes disturbios entre los trabajadores alemanes. Dado que la fusión se registró como compañía alemana, según las leyes alemanas, 10 trabajadores recibirían un lugar en la junta de supervisión. Pero después de la fusión, la gerencia anunció que cinco miembros serían de Chrysler. Los trabajadores alemanes sintieron que, dado que se trataba de una compañía alemana considerada, los miembros tuvieron que ser elegidos del sindicato de trabajadores y los miembros elegidos podrían sentarse a su vez en la junta. Como los alemanes superaron en número a los estadounidenses tres veces, los estadounidenses no estaban listos para aceptar este acuerdo. Este problema debía resolverse amigablemente por discusiones mutuas, pero la cepa ya se había establecido (Schulten Thorsten, 28 de mayo de 1998).
1.6. Los principales accionistas
Kirk Kerkorian (Auto Talk, junio de 1998) fue el mayor accionista privado en Chrysler Corporation. Kirk era un multimillonario de Beverley Hills. Había comprado una participación del 10% en 1990 en Chrysler y esto creció a más del 15%. En 1995 intentó una adquisición hostil de la compañía, pero tuvo que abortarlo debido a la intervención de los gobiernos. Luego se ofreció a vender una parte de sus acciones a cambio de un lugar en la junta directiva. Se informa que fue esta oferta de adquisición hostil la que hizo que Chrysler pensara en una fusión con Daimler. Demandó al Daimler Chrysler en 2000 alegando que había perdido mil millones de dólares debido a la fusión. Su caso fue rechazado ya que la compañía estaba registrada en Alemania y las reglas alemanas no permiten opciones sobre acciones. En abril de 2007, nuevamente ha hecho una oferta de 4.5 mil millones de dólares para Chrysler (Kerkorian, 5 de abril de 2007).
2. Revisión de la literatura
Muchos investigadores y académicos han escrito sobre el cuidado que se debe tomar Para los cambios organizacionales y las políticas de gestión del cambio que ocurren cuando las empresas internacionales se fusionan. Taylor (Taylor, 2000) ha escrito sobre la forma en que las empresas necesitan comunicarse de manera efectiva. Argumenta que cuando se trata de cambios interculturales, las fuerzas sociales y culturales deben abordarse de manera efectiva. Estas fuerzas pueden afectar severamente a las organizaciones y restringir su funcionamiento.
Johnson (Johnson et All, 2004) han argumentado que a principios de la década de 1980, si los empleados siguieran un conjunto predeterminado de valores corporativos, entonces podrían permitirse traer innovación. Esto significaría que los valores compartidos ayudarían a alentar a los empleados a desempeñarse mejor que nunca. Pero este enfoque tiene sus propias desventajas. Al poner importancia a los valores compartidos, los empleados pueden sentir que están siendo manipulados y esto puede crear desconfianza y cinismo. Otro hecho importante que Johnson ha señalado es con respecto a los consignas y la declaración de visión. Estas cosas deben seguirse y reflejarse en el comportamiento de los gerentes. Por lo tanto, los lemas como las personas son nuestros mayores activos sin sentido cuando los recortes de empleo se avecinan y todo el ejercicio se descarrila. Johnson también ha escrito sobre las palancas de cambio y los problemas que enfrentan los agentes de cambio en las organizaciones. Hay una serie de palancas e intervenciones que deben usarse. Las organizaciones tienen una serie de subsistemas interdependientes y estos deben estar alineados entre sí. Los subsistemas no pueden funcionar de forma aislada y cualquier cambio que se presente debe efectuarse a nivel de organización. Si esto no sucede, entonces otras unidades en una organización comenzarán un contrapeso. Johnson habla de la red cultural de una organización que se centra en un paradigma explícito. Existen varios factores, como historias, símbolos, estructuras de potencia, estructuras de organización, sistemas de control y rutinas y rituales. Todo esto forma parte de la tela social y cualquier política de gestión del cambio debe garantizar que estos elementos estén incluidos.
Bloomgarden (Bloomgarden, 1999) sugiere que hay cuatro fases en una fusión. En la primera fase, se anuncia la fusión y en la segunda fase cubre el marco de tiempo entre el anuncio inicial de la fusión y la aprobación final. Se deben responder muchas preguntas sobre las finanzas, el estado de los trabajadores y el personal, los límites de mercado y otros. La gerencia debe ser honesta sobre ciertas cosas de las que no están seguros. Si se planifican algún recorte de empleo, entonces es mejor si esto se menciona como una posibilidad. En la tercera fase, la fusión está firmada y la fusión necesita mantenerse alejada y por delante de los Rumourmongers. La gerencia debe hacer anuncios regulares sobre cualquier cierre de planta o pérdida de empleos. En la cuarta y la etapa final, se implementan las políticas de gestión del cambio de la fusión.
3. Lo que se suponía que la fusión debía hacer
la fusión entre Daimler Chrysler debía crear una vasta fabricación de automóviles Compañía que crearía un monopolio virtual en todos los segmentos del mercado. Se suponía que la capitalización de mercado era de más de 130 mil millones de dólares. Daimler tuvo una muy buena presencia en el mercado de automóviles premium y de lujo, mientras que Chrysler tuvo un buen control en el segmento del mercado de automóviles de nivel medio. Si bien Chrysler había logrado salvar su operación de bancarrota en más de unas pocas ocasiones, era financieramente vulnerable. Daimler, por otro lado, tenía un modelo de negocio sólido y había disfrutado de un crecimiento estable. Se esperaba que ambas compañías utilizaran su conocimiento de una manera proactiva y cooperativa para aumentar su negocio. (Surowiecki James, 15 de mayo de 1998).
También se suponía que la fusión producía grandes ahorros en forma de costo de desarrollo reducido, compartir recursos y reducción en los costos de adquisición y subcontratación. Los proveedores estadounidenses de Chrysler esperaban ventas en el mercado europeo, mientras que los proveedores alemanes buscaban oportunidades similares en Estados Unidos, América del Sur y Canadá. Se suponía que el mercado debía incluir las ventas OEM y el mercado de repuestos. Como dijo la junta editorial de WSE “si Daimler Chrysler fuera un país, ocuparía el puesto 37 en el mundo en términos de producto interno bruto, justo detrás de Austria, pero muy por delante de otros seis miembros de la Unión Europea: Greece, Portugal, Portugal , Noruega, Dinamarca, Finlandia e Irlanda “(WSWS, 8 de mayo de 1998).
4. ¿Qué salió mal
Se han atribuido varias razones a la fusión fallida y estas no se pueden ver con ciertas percepciones culturales , Métodos de trabajo, tecnología y otros problemas. Estos se discuten en esta sección
4.1. Choque de culturas
Aunque Schrempp había anunciado que esto era una fusión de iguales, este en realidad no fue el caso. Daimler ha pagado 37 mil millones de dólares en un intercambio de intercambio de acciones y quería un buen valor por su dinero. Cuando se firmaba la fusión, los estadounidenses tenían la impresión de que los alemanes eran simples, trabajadores duro pero brillantes que tenían un perfil bajo y se mantenían para sí mismos. Los alemanes, por otro lado, habían imaginado una imagen ‘vaquera’ de los estadounidenses y esperaban un equipo de Gung Ho. Pero la realidad era muy diferente ya que el líder alemán, Jürgen Schrempp, tenía un fondo diferente. Se informa que en una de las primeras reuniones celebradas el 11 de diciembre de 1998 en España llamada ‘Reunión de la Alta Gestión’, los alemanes superaron a los estadounidenses de dos a uno. Estaba claro que Schrempp estaba a cargo mientras se apresuraba, hablando desde el podio y gritando. Cuando llegó el momento de tomar algo, todos se unieron a la diversión y fue Schrempp quien cantó más fuerte y probablemente bebió más. Los estadounidenses esperaban un alemán sobrio, pero se enfrentaban a alguien que parecía ser más divertido que su CEO serio, Eaton, y estaba claro quién estaba a cargo. Este incidente creó un nuevo cambio de paradigma en las relaciones y se entendió que los alemanes con su dinero y sus autos superiores estarían en una posición dominante. Miraron a los estadounidenses como primos bastante pobres que hicieron autos pequeños y económicos para la clase media (Vlasic et all, 5 de junio de 2000).
4.2. Las disparidades en los salarios
Hubo amplias disparidades en los salarios entre los trabajadores de los Estados Unidos y los alemanes. Se consideraba que los trabajadores estadounidenses estaban siendo una cantidad mayor en comparación con la cantidad que los alemanes estaban cada vez menos. Según Orr (Orr Deborah, 17 de mayo de 1999), Eaton, el jefe de Chrysler estaba obteniendo alrededor de 11.7 millones de dólares, mientras que su contraparte, a Schrempp se le pagaba alrededor de 2 millones de dólares. La compañía había presentado una declaración ante la Comisión de Bolsa y Valores y había declarado que solo a 17 gerentes y miembros de la junta se les pagó una suma total de 40,4 millones de dólares. La gran pregunta que se hacía era si los trabajadores estadounidenses tendrían que tomar un recorte salarial o los alemanes recibirían un aumento masivo de salario. Los trabajadores estadounidenses no estarían de acuerdo con ningún recorte salarial, mientras que el aumento de los salarios por una fuerza laboral de 440,000 significaría cierta ruina financiera. Se realizaron ciertos cambios y el bono se pagó al personal de Daimler y las opciones dadas al personal de Chrysler desaparecieron cuando la fusión entró en vigencia. Este problema continuó causando una tensión severa en las interacciones entre los empleados estadounidenses y alemanes, pero por cierto antes de que el problema se volviera muy grave, la fusión en sí estaba condenada.
4.3. Diferentes modelos de negocio
Hubo un aparente choque de modelos de negocios y ética para las partes interesadas. Los alemanes atendieron al segmento de mercado alto y premium y, en consecuencia, siguieron el modelo de alto costo y de bajo volumen de manufactura. La propuesta de valor que ofrecía a sus clientes era la identidad de la marca y la exclusividad. Chrysler, por otro lado, tuvo que escatimar en cada centavo que podía ahorrar y proporcionar modelos de bajo costo a los clientes sensibles al precio y a los clientes con mentalidad de economía de combustible. Había adoptado un modelo de fabricación de bajo costo y alta fabricación que dependía de las técnicas de producción en masa. Mezclar e integrar estos dos modelos desafortunadamente no valió la pena y no se manejó bien (Sandoz, junio de 2002).
4.4. Informes de medios adversos
Los medios, que inicialmente habían aplaudido la fusión, comenzó a represar enmascarado La fusión y todos, desde periodistas laicos hasta autores, tuvieron un día de campo para criticar la fusión. Esto creó una muy mala publicidad y puede haber acelerado el fracaso de la fusión. Un extracto del libro de Vlasic dice
“Pero la unión no resultó ser una fusión hecha en el cielo. Cuando el polvo se asentó, Daimler tenía el control firmemente de Chrysler, y las ondas de choque estaban reverberando en ambos lados del Atlántico. Un ícono estadounidense perdería su independencia, y un gigante alemán crecería en poder e influencia. El jefe de Daimler, Jurgen E. Schrempp, agarró la rueda de Daimlerrysler. Su copresidente de Chrysler, Robert J. Eaton, tomó una espalda Seat. Y Thomas T. Stallkamp, presidente de Chrysler, quedaron atrapados en el medio “. (Vlasic Et All, 5 de junio de 2000)
Tales escritos fueron publicados día tras día y causaron mucha ira y desconfianza entre los estadounidenses que creían que habían sido “connuegados” y “llevados” por los alemanes astutos
4.5. Problemas de tecnología
Chrysler tenía ciertas tecnologías que podrían haber ayudado a la compañía alemana. Chrysler siempre había usado la transmisión de tracción en la rueda delantera que obtuvo energía de la nueva caja de cambios de riesgo que se había desarrollado junto con General Motors. Se suponía que esto debía ayudar a los autos Daimler, que siempre eran vehículos traseros. Mercedes, por otro lado, tenía la famosa transmisión automática de 5 velocidades que son características estándar en sus automóviles, mientras que Chrysler no utilizó esta tecnología. Mientras que Chrysler siempre lideró en el motor de gasolina de 2 tiempos que se ha denominado más potente pero ‘Gas Guzzling’, los alemanes habían avanzado en el campo de los motores diesel de inyección directa de 4 tiempos. Si el motor Mercedes pudiera adaptarse a los vehículos Chrysler y viceversa, entonces podría haberse desarrollado un modelo muy competitivo para Chrysler en los 4 cilindros a automóviles de 12 cilindros. Los autos Daimler fueron famosos por ciertas medidas de seguridad que se integraron en los automóviles y estas incluidas características incluidas como sistemas de frenado anti-bloqueo, asientos inteligentes para bebés, detectores de obstáculos ultrasónicos, pre-tensores del cinturón de seguridad, bolsas de aire de seguridad y otros. Chrysler no implementó estos sistemas en sus automóviles, ya que sentían que no había necesidad de estas innovaciones, el costo del automóvil aumentaría y encuentra menos tomadores. Chrysler había usado materiales compuestos de aluminio e impacto de resistencia en la construcción del panel del cuerpo. Daimler podría haber utilizado esto para mejorar la economía de combustible de sus automóviles, ya que la compañía alemana siempre había usado láminas de acero para el trabajo del panel corporal. Ambas compañías habían desarrollado prototipos de vehículos híbridos que podrían funcionar con combustibles alternativos como electricidad, bio diesel, celdas de combustible, celdas de combustible a base de hidrógeno, etc. Pero los proyectos comunes nunca fueron tomados para desarrollar estos vehículos. Lamentablemente, la desconfianza profunda y la actitud de “somos mejores” actuaron como barreras sólidas para el intercambio de conocimientos. Los beneficios en el conocimiento de la ingeniería se mantuvieron aislados en sus respectivas empresas (Herman Don, junio de 1998).
4.6. Medidas de reducción de costos
Con la reducción de las ventas y el aumento de los gastos generales, había una necesidad urgente de controlar los costos. La gerencia decidió reducir alrededor de 13,000 empleos y cerrar una serie de plantas y fábricas. Esto se consideró necesario ya que las ventas cayeron y hubo un exceso de capacidad, por lo que cerrar plantas inactivas fue la solución inmediata para controlar los costos. Esto ha creado mucho si los disturbios en la fuerza laboral y los sindicatos (Hawranek Dietmar, 19 de febrero de 2007).
4.7. Problemas de los segmentos de mercado
Chrysler tenía una ventaja en la tarjeta de gasolina de gas, como los SUV y la minivan. Si bien estos vehículos fueron populares a principios de la década de 1990, la demanda del mercado de estos automóviles cayó a principios de la década de 2000. Si bien había una demanda de autos compactos y eficientes en combustible, Chrysler no tenía ningún buen modelo de automóvil para satisfacer esta demanda. En consecuencia, Chrysler perdió alrededor de 1,5 mil millones de dólares en 2006. Ha habido demandas crecientes de los principales accionistas como el Deutsche Bank para vender la unidad enfermo (que se dirige al divorcio, 4 de abril de 2004).
4.8. Donde se encuentra la fusión ahora
Daimler había pasado 36 mil millones de dólares para adquirir Chrysler. Con las ventas abundantes, Chrysler vale solo unos 14 mil millones de dólares y tiene un pasivo de pensión y salud de 12 mil millones de dólares. Esto deja un margen operativo muy pequeño. Daimler ha anunciado que quiere vender de la compañía y, según los informes, está buscando compradores (Hawranek Dietmar, 19 de febrero de 2007).
Daimler, por otro lado, ha mostrado un crecimiento constante y un aumento de las ventas. En 2006, Daimler mostró un ingreso operativo de 7.28 mil millones de dólares de 8.84 billones USD en 2005. La ganancia por acción de la compañía también ha aumentado a 4.17 USD desde los 3.7 USD de 2005 (Isidore Chris, 14 de febrero de 2007). La compañía de calificación crediticia, Standard & Poor’s, ha reducido la calificación de la compañía de BBB+ a BBB y le ha dado una perspectiva negativa ya que tienen fuertes dudas sobre cualquier posible recuperación por parte de la compañía. Esta rebaja es un golpe fuerte, ya que haría que las compañías de crédito y los bancos piensen dos veces antes de involucrarse en esta compañía o respaldar a cualquier inversor que esté interesado en él (Harnischfeger et all, 22 de octubre de 2003).
5 . Conclusión
La fusión Daimler Chrysler es un ejemplo de cómo los líderes del mercado sólidos tecnológicamente avanzados y financieros logran derribar una fusión que debería haber funcionado maravillas y convertir la entidad fusionada en un gigante global. Hubo un desajuste cultural, un mal apoyo de la gerencia y los problemas políticos que jugaron un papel negativo en derribar la fusión. Ambas compañías tenían cierta fuerza intrínseca y buenos modelos de automóviles no competitivos y entre ellas tuvieron la oportunidad de cortar una amplia franja en el espectro completo del mercado de automóviles. La desconfianza mutua, las malas condiciones del mercado, el aumento de la competencia, la mano de obra hostil, la gestión indiferente y muchos otros factores hicieron que la fusión fallara. El documento debe servir como un documento de aprendizaje para cualquier fusión y adquisiciones futuras que las empresas puedan emprender.
7. Referencias
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Bloomgarden, 1999, ‘Inglomily casado’, PR Central, recuperado el 27 de abril de 2007 de http://www.prcentral.com/
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Harnischfeger Uta Roberts Adrienne, 22 de octubre de 2003, Daimler golpeado por S&P; Renovado después de que caen las ganancias, Financial Times. Londres, pp. 29
Hawranek Dietmar, 19 de febrero de 2007, ‘Daimler, cómo divorciarse de Chrysler’, Spiegel Online International, recuperado el 27 de abril de 2007 de http://www.spiegel.de/international/spiegel /0,1518,467117,00.html
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Johnson Gerry, Schools Kevan, 2004, ‘Explorando el cambio estratégico’, publicado por Prentice Hall
Kerkorian, 5 de abril de 2007 , ‘Kerkorian en $ 4.5bn Chrysler Bid’, BBC International News, recuperado el 28 de abril de 2007 de http://news.bbc.co.uk/2/hi/business/6531629.stm
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Sandoz Paul Strebel, junio de 2002, ‘Lecciones transfronterizas de la fusión DaimlerChrysler’, Perspectives para los gerentes: Instituto Internacional para el Desarrollo de la Administración, recuperado el 27 de abril de 2007 de www01.imd.ch/documents/pfm/persp_2002/pfm_0209.pdf
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Taylor M, 2000, ‘La varianza cultural como un desafío para las relaciones públicas globales: un estudio de caso del susto de Coca-Cola en Europa’. Journal of Public Relations Review, Volumen 26, Número 3, PP: 277-293.
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