Palabras de moda de gestión explicadas: Competencias centrales y distintivas
Este es el dieciséis de una serie de ensayos que aborda los temas de gestión. Los primeros diez exploraron problemas de “botón caliente”; Las siguientes diez “palabras de moda” de gestión satirizada. Basezco estos ensayos en innumerables conferencias provocativas y discusiones irreverentes como profesor de administración de empresas.
¿Cuál es la fuente de la ventaja competitiva? ¿Qué pueden lograr los gerentes reales para crearlo y mantenerlo? Estas son preguntas que dejé abiertas en un ensayo anterior que abordó la ventaja competitiva como una palabra de moda de gestión que realmente me molesta.
Responder estas preguntas conduce a una serie de otras palabras de moda: recursos tangibles, recursos intangibles, competencias básicas,, centrales, Competencias distintivas, capacidades organizacionales y, para resumir, una teoría llamada la visión basada en recursos de la empresa. A medida que van las palabras de moda, no son tan molestas porque se explican razonablemente por sí mismas. Lo que no se explica por sí mismo es cómo encajan en una teoría general de ventaja competitiva y gestión estratégica.
Cuando los académicos de negocios aprendieron que algunas empresas obtuvieron constantemente ganancias más altas que el promedio, en relación con lo que podría inferir la economía “Normal” para las industrias respectivas, se supuso que esto no se debió a la suerte. Algo real y sistemático estaba sucediendo. Cualquiera que sea la razón, se llamó ventaja competitiva sostenible. Los investigadores se dedicaron a encontrar su fuente y comprenderla para fines de gestión.
en la década de 1980 fueron el apogeo de una visión económica que postulaba que establecer una ventaja era posicionar adecuadamente a una empresa en su entorno económico/de mercado. , o en otras palabras, esa ventaja surgió de cómo una empresa se enfrentó a las fuerzas “por ahí”. La rentabilidad de una empresa es, en cierta medida, estructural, o determinada ambientalmente por las fuerzas económicas que dan forma a una industria. El problema que se hizo evidente para los académicos a lo largo del tiempo fue que las empresas dentro de las industrias diferían incluso más de lo que las industrias diferían entre sí. Eso fue un gran problema para los académicos y académicos. Significaba que solo tenían una explicación parcial.
que la escuela de pensamiento también fue criticada por una observación de sentido común. Trató a la organización como una “caja negra”, es decir, la empresa en sí no se diseccionó. Bueno, eso puede ser poco realista desde el punto de vista de gestión. Las fuerzas ambientales son reales y deben tenerse en cuenta, pero la mayoría de los gerentes de la mayoría de las empresas en la mayoría de las industrias no pueden afectarlas mucho. Lo que la mayoría de los gerentes pueden afectar directamente es lo que está sucediendo dentro de la empresa.
Entonces la escuela de “posicionamiento” cayó en desgracia. Los investigadores en la década de 1990 renovaron la búsqueda de una ventaja competitiva sostenible al mirar dentro de las empresas en lugar de en los entornos que los rodean. Alrededor de 2000, los hallazgos se congelaron en una teoría llamada Visión basada en recursos, o RBV. Al igual que la escuela de posicionamiento acuñó los términos como una ventaja competitiva, RBV acuñó términos como competencias básicas, competencias distintivas y capacidades organizacionales. Los académicos difieren en las definiciones, así que aquí ofreceré un conjunto que parece sensato, y que se traduce fácilmente en los negocios cotidianos Buzzwo – er, quiero decir, terminología.
Si tuviera que comparar a los académicos a los arqueólogos, Imagínelos profundizando cada vez más en lo que hace que las empresas fallen o tengan éxito, una capa de datos tras otra, buscando las raíces de la ventaja competitiva sostenible hasta que la evidencia restante no pudiera explicarse más a fondo por nada más fundamental. Si puede aferrarse a esa metáfora, puede entender por qué la teoría más popular de la ventaja competitiva suena tan simple. Las teorías simples son las mejores teorías: mucho y cuando tengan razón.
Tenga en cuenta que dije “simple”, no “fácil”. Establecer una ventaja competitiva sostenible se reduce a la forma en que los gerentes administran recursos y competencias. Los recursos son las cosas tangibles e intangibles que una empresa puede usar para competir. Los recursos tangibles son cosas como plantas, propiedades, equipos, activos financieros, etc. Los recursos intangibles son cosas como la buena voluntad y la reputación. De hecho, los investigadores han descubierto que uno de los recursos más duraderos es la reputación de una empresa, algo completamente intangible. Eso tiene sentido. Las empresas con buena reputación, si tienen cuidado de administrarlas, pueden hacer que las ventajas duren décadas en fin.
Las competencias son las actividades que la empresa realiza bien. Hay dos puntos importantes. Una, las competencias son actividades de bajo nivel que pueden limitarse a una unidad organizativa razonablemente pequeña, como finanzas, marketing, I + D; o incluso actividades más precisas, como el envío/recepción, las cuentas por pagar/cobrar y la gestión de las partes interesadas. Dos, las competencias están basadas en humanos. Se encuentran en las habilidades y habilidades de las personas que los ejercen, y en ningún otro lugar. Si la gente se va, sus competencias también se van. Las personas realmente son su activo más importante.
A continuación, las competencias básicas son las competencias que la empresa funciona bien y son fundamentales para el valor agregado de la empresa. Escribí un ensayo anterior sobre esta palabra de moda, así que aquí repetiré que el significado del término valor agregado probablemente no sea lo que crees que es. Sin embargo, comprenderlo hace que la teoría sea mucho más intrigante. Dijo Nuff.
Tenga en cuenta que no todas las competencias pueden ser competencias básicas; De hecho, solo unos pocos realmente pueden ser “núcleo”. Además, las competencias centrales no son automáticamente “competencias distintivas”. Una competencia distintiva es algo que la empresa hace muy bien en relación con otras empresas. Sin embargo, una empresa puede ser realmente buena en algo que no es fundamental para su propio valor agregado, un desajuste severo y fuente de mucha confusión del mundo real.
Ahora, la teoría de RBV concluye diciendo que la combinación de activos tangibles e intangibles, además de competencias centrales que, con suerte, también son competencias distintivas, pueden formar capacidades de toda la organización, complejas, difíciles de implicar, difíciles de copiar, difíciles de observar, . La ventaja competitiva sostenible radica en las capacidades de toda la organización que otras empresas se vuelven locas tratando de resolver. Como dije, simple, no es fácil.
