Modelos de gestión de cambios
Hay muchos modelos de gestión de cambios diferentes. Discutiremos tres hoy y elegiremos cuál es el mejor ajuste de una empresa que necesita muchos cambios. Discutiré tanto las fortalezas como las debilidades de estos tres modelos de gestión de cambios: el modelo McKinsey 7-S, el modelo de gestión de cambios de Lewin y el modelo de cambio de ocho pasos de Kotter. Hay muchas diferencias en cada uno de estos modelos que se pueden ver una vez que los discutimos más. También hay muchas similitudes entre los tres modelos. Solo uno de estos modelos puede considerarse mejor para una empresa que necesita una gran cantidad de cambio. Por lo tanto, es imperativo que tengamos una comprensión profunda de cada uno de los tres modelos de gestión de cambios presentados aquí hoy.
El modelo McKinsey 7-S fue creado por Tom Peters y Robert Waterman mientras trabajaban para McKinsey & Compañía, y por Richard Pascale y Anthony Athos en una reunión en 1978 (12 Manage, 2007). El modelo McKinsey 7-S es un enfoque holístico para la organización de la empresa, que determina colectivamente cómo operará la compañía (12Manage, 2007). Hay siete factores diferentes que forman parte del modelo: valores compartidos, estrategia, estructura, sistemas, estilo, personal y habilidades, que funcionan colectivamente para formar el modelo (12Manage, 2007).
Los valores compartidos son el centro del modelo porque es en lo que la organización cree y representa, como la misión de la compañía (12Manage, 2007). La estrategia representa lo que la Compañía planea reaccionar a cualquier cambio de su entorno externo (Recklies, 2007). La estructura se refiere a la estructura organizativa de la empresa (12Manage, 2007). Los sistemas son la parte del modelo que representa “los procedimientos, procesos y rutinas que caracterizan cómo se debe hacer el trabajo” (12Manage, 2007). El personal es bastante obvio en el hecho de que es una representación adecuada de quién es empleado por la organización y qué hacen dentro de la organización (12Manage, 2007). El estilo significa la cultura organizacional y los estilos de gestión que se utilizan dentro de la organización (12Manage, 2007). Las habilidades indican las habilidades y competencias de los empleados o de la organización de manera integral (12Manage, 2007).
Hay muchos beneficios y desventajas del modelo McKinsey. Hay cuatro beneficios principales del modelo McKinsey 7-S: es una forma efectiva de diagnosticar y comprender la organización; Es una guía para el cambio organizacional; Es una combinación de componentes racionales y emocionales; y todas las piezas están interrelacionadas, por lo que todas las porciones deben abordarse y centrarse en (12Manage, 2007). Una desventaja importante es que cuando se cambia una de las partes, todas las partes cambian porque todas están interrelacionadas (12Manage, 2007). Otra desventaja importante es que este modelo ignora las diferencias (Morgan, n.d.). Después de cinco años, muchas de las compañías que usaron este modelo cayeron de la cima (Morgan, n.d.).
El modelo de gestión del cambio de Lewin fue creado en la década de 1950 por un psicólogo llamado Kurt Lewin (Mind Tools, 2007; Syque; , 2007). Lewin reconoció tres etapas de cambio, que todavía se usan ampliamente hoy: desenfreno, transición y redacción (Syque, 2007). La mayoría de las personas tienden a permanecer dentro de ciertas zonas seguras y duda en el cambio (Syque, 2007). Estas personas tienden a sentirse cómodas en este entorno inmutable y se sienten incómodos cuando ocurre cualquier cambio, incluso si es menor (Syque, 2007). Para superar este estado congelado, debemos iniciar un período de desenfreno, que se realiza a través de la motivación (Mind Tools, 2007). La motivación es importante en cualquier organización, incluso cuando no está cambiando. El período de transición es cuando se produce el cambio, que es un viaje y no un paso (Syque, 2007). El período de transición lleva tiempo porque a las personas no les gusta el cambio (Syque, 2007). Esto es cuando el liderazgo es crítico para que el proceso de cambio funcione. Otra parte importante de esta etapa es la tranquilidad de que esto es bueno para la empresa y para los empleados. Al final del viaje de transición, llega la siguiente etapa: Recreeze (Syque, 2007). Esta es la etapa en la que la compañía una vez más se vuelve estable (Syque, 2007).
Al igual que con el modelo anterior, hay muchas desventajas y beneficios del modelo de gestión de cambios de Lewin. Los beneficios incluyen: que este es un modelo simple y fácil de entender para el cambio; El modelo se realiza a través de pasos; Este es un modelo eficiente que se usa hoy (Mind Tools, 2007; Syque, 2007).
La principal desventaja de este modelo es que es oportuno, pero debe considerar que es oportuno para cualquier cambio de cambio tomar lugar. Otra desventaja es que en el período de congelación, muchas personas están preocupadas de que se produzca otro cambio, por lo que están en shock en cambio (Syque, 2007). Este cambio de cambio hace que los empleados no sean tan eficientes o efectivos en sus trabajos (Syque, 2007).
El tercer modelo es el modelo de cambio de ocho pasos de Kotter. Hay ocho pasos en este modelo. Paso uno: Aumente la urgencia para el cambio (Chapman, 2006). Paso dos: Construye un equipo para el cambio (Chapman, 2006). Paso tres: Construye la visión (Chapman, 2006). Paso cuatro: Comunicar (Chapman, 2006). Paso cinco: Empower (Chapman, 2006). Paso seis: Crear objetivos a corto plazo (Chapman, 2006). Paso siete: ser persistente (Chapman, 2006). Paso ocho: Haga que el cambio sea permanente (Chapman, 2006). El primer paso es crear urgencia para el cambio. Esto significa que tenemos que convencer a los empleados de que este cambio es necesario para que la empresa sobreviva (Rose, 2002). Esto también significa que debemos comunicar que el cambio se puede lograr sin ningún efecto perjudicial en sus trabajos. El siguiente paso es construir un equipo para el cambio, que debe ser de algunos empleados respetados dentro de la empresa (Rose, 2002). El tercer paso es construir la visión, que mostrará una dirección clara sobre cómo el cambio mejorará el futuro de la empresa y sus trabajos (Rose, 2002). El cuarto paso es comunicar esta visión. Para que la visión funcione, los empleados deben comprender completamente, lo que significa que es necesario que los líderes del grupo de cambio sigan esta visión (Rose, 2002). El quinto paso es capacitar a los empleados para ejecutar el cambio. Todavía es importante que la gerencia siga las mismas pautas que los empleados también (Rose, 2002). Al crear objetivos a corto plazo, ayudamos a los empleados a aceptar el cambio mostrándoles progreso (Rose, 2002). Las recompensas también son muy importantes en este paso (Rose, 2002). El séptimo paso se trata de persistencia porque debemos influir en más cambios incluso después de que se cumplan los objetivos a corto plazo o el plan original para el cambio cesará y morirá (Rose, 2002). El último paso es hacer que el cambio sea permanente moviéndolo en la cultura y las prácticas de la compañía, como la promoción (Chapman, 2006).
Como con los dos modelos de cambio antes mencionados, el modelo de cambio de ocho pasos de Kotter ha muchas desventajas y beneficios. Una ventaja es que este es un modelo paso a paso, que es fácil de seguir. Otra es que no se centra en el cambio en sí, sino en la aceptación y preparación para este cambio, lo que la hace más fácil. Una desventaja es que no puede omitir ningún paso o el proceso de cambio fallará por completo. Al igual que con los otros dos modelos, el cambio todavía lleva tiempo con este también.
en mi opinión, la mejor opción para CF&F; Tech Division es el modelo de cambio de ocho pasos de Kotter. Creo que esta es la mejor opción porque es un modelo simple. También me siento así porque prepara completamente a los empleados de la empresa antes de que se cree la visión, lo que significa que la transición real será mucho más fácil a largo plazo. Hay menos desventajas para este modelo que otros. En general, es la mejor opción para la mayoría de las empresas porque se necesita un cambio sustancial para las divisiones porque es historia. Esto también ayudará a aliviar la transición porque la división tiene una gran historia en comparación con el resto de la empresa, por lo que las personas no están tan establecidas en las formas, como lo serían si la división hubiera existido más tiempo.
Referencias
12Manage. (2007, 9 de abril). 7-s Framework (McKinsey). Recuperado el 12 de abril de 2007 del sitio web de 12Manage: http://www.12manage.com/methods_7s.html
Chapman, A. (2006). Cambio de gestión. Recuperado el 12 de abril de 2007, del sitio web de Business Balls: http://www.businessballs.com/changanagement.htm
Herramientas mentales. (2007). Modelo de gestión de cambios de Lewin: Comprensión de las tres etapas del cambio. Recuperado el 12 de abril de 2007, del sitio web de Mind Tools: http://www.mindtools.com/pages/article/newppm_94.htm</ P>
Morgan, O. (n.d.). Gestión de la organización Parte 1. Recuperado el 12 de abril de 2007, del sitio web de Oliver Morgan: http://www.omorgan.info/download/part%20i/organisation_management_part_i.pdf
Recklies, D. (2007, 18 de marzo). The 7-S-Model. Recuperado el 12 de abril de 2007, del sitio web de administración de Recklies: http://www.themanager.org/models/7s%20model.htm
Rose, K.H. (2002, febrero). Cambio principal: un modelo de John Kotter. Recuperado el 12 de abril de 2007, de Business Source Elite.
Syque. (2007). Las fases de congelación de Lewin. Recuperado el 12 de abril de 2007, del sitio web Changing Minds: http://changingminds.org/disciplines/change_management/lewin_change/lewin_change.htm
