En este artículo encontrará un ejemplo de proceso de diagnóstico y estrategias de cambio para las habilidades de equipo e interpersonal. En este ejemplo, tomo una compañía que busca aumentar las ventas en un 50% en el próximo trimestre y abordar los problemas comunes que ocurren entre los departamentos.
Con sus ventas corporativas aumentando más del 50% en los próximos dos trimestres, puede esperar horas extras se necesitará para cumplir con estos objetivos. En este artículo vamos a abordar los siguientes problemas que pueden ocurrir.
1.
Aumento del ausentismo de varios departamentos
2.
Las renuncias están en aumento
3 .
Los objetivos de personal de la división están en su punto más bajo
4.
horas extras por parte de los empleados para cumplir con los objetivos de producción
5.
La motivación de los empleados ha disminuido lentamente con un impacto negativo en el rendimiento de los empleados < /P>
El primer paso que tomaría para resolver estos problemas que tiene entre sus departamentos es averiguar por qué el absentismo está aumentando y las renuncias están aumentando. Puede lograr esto realizando entrevistas de salida y descubriendo por qué los empleados están ausentes. Desde la experiencia pasada, he concluido un par de razones por las cuales esto se está llevando a cabo. Su salario o beneficios que ofrece su empresa puede no ser comparable a los estándares de la industria. Esto también puede explicar que los objetivos de personal de la división están en su punto más bajo. Demasiado tiempo extra podría ser otra razón. De las notas de su reunión, usted dijo que el equipo de producción ha estado funcionando sin parar durante varios meses. Esto significa que los empleados han estado funcionando sin parar durante varios meses. A pesar de que su empresa ofrece horas extras, aún puede estar teniendo el agotamiento de los empleados. Es importante que el personal de su división aumente y la capacitación de los inicio de los nuevos empleados inmediatamente.
Recomendaría usar el modelo de diagnóstico analítico. Dado que su división se divide en 7 departamentos que dependen entre sí para el éxito. Este modelo se centra en 4 áreas. Las 4 áreas son: grado de estructura departamental, orientación de los miembros hacia el tiempo, la orientación de los miembros hacia los demás y la orientación de objetivos del miembro. (Brown y Harvey, 2006, pág. 139). La razón por la que recomendaría este tipo de modelo es porque podrá determinar las actitudes del departamento hacia los otros departamentos. La compañía también puede determinar cuánto pueden confiar en un departamento en otro para realizar la tarea.
Para cambiar la cultura actual, le recomendaría que use técnicas de empoderamiento de los empleados. Moviendo la actitud excesiva del empleado de un “solo trabajo aquí” a una visión y objetivos compartidos. (Brown y Harvey, 2006, pág. 242) Puede lograr esto permitiendo la delegación del poder y la toma de decisiones en los niveles inferiores. (Brown y Harvey, 2006, pág. 241).
El aumento en las horas extras y la producción de empleo podría causar agotamiento laboral. Existen técnicas de intervención de manejo del estrés para ayudar a los empleados a lidiar con el estrés en el trabajo; Sin embargo, la desventaja de este tipo de programa es que en realidad no reduce el estrés. (Brown y Harvey, 2006, pág. 254). Como dije anteriormente, la mejor manera de ver la necesidad de horas extras adicionales es aumentar sus tácticas de contratación. Desarrolle programas de reclutamiento para que los objetivos de personal de su división no estén en su punto más bajo.
Un problema común puede ser la interdependencia del equipo, otras palabras, como se describe, cada departamento depende del otro para el éxito . Las intervenciones intergrupales entre los departamentos incluyen una mejor forma de trabajar juntas, un mayor reconocimiento de la interdependencia, menos competencia y más colaboración. (Brown y Harvey, 2006, PG 329). Las técnicas de construcción de equipos intergrupales desarrolladas por Robert Black, Herb Shepard y Jan Mouton ayudan a los miembros entre los departamentos a reducir malentendidos, líneas de comunicación abiertas entre los departamentos. (Brown y Harvey, 2006, PG 328).
Otra técnica que podría usar es la configuración de objetivos entre los departamentos. Los objetivos darán dirección y propósito a los departamentos. Un par de cosas que debe recordar sobre el establecimiento de objetivos es que cuanto más difícil sea el objetivo, mejor rendimiento recibirá entre sus empleados. Sin embargo, las personas pueden abandonar los objetivos si se vuelven demasiado difíciles. “Las personas deben poder alcanzar o al menos acercarse a ellos, de lo contrario, verán el objetivo como imposible” (Brown y Harvey, 2006, PG 347)
Recuerda que un sello de un equipo efectivo es la capacidad de comunicar. (CTU, 2006)
Referencias:
Donald Brown y Don Harvey, 2006, 2001, “Un enfoque experimental para el desarrollo organizacional Séptima edición”, Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, Nueva Jersey, 07458.
CTU, cambio organizacional, “fase 2”, recuperado el 30 de enero de 2006 de https://campus.ctuonline.edu/mainframe.aspx
