Introducción
Los grupos de redes de empleados, también conocidos como grupos de defensa, afinidad o recursos, son grupos de empleados establecidos formalmente organizados en función de la identidad social, como el género o el origen étnico. Los grupos de redes de empleados se remontan a la década de 1970 cuando las mujeres y los afroamericanos comenzaron a ser contratados en puestos de gestión en cantidades significativas. [1] Si bien las mujeres o las minorías generalmente forman estos grupos, también existen grupos para empleados mayores, empleados que son relativamente nuevos en la empresa y los empleados con ciertas creencias religiosas. Por lo general, los grupos de redes de empleados son autocontrolados y autoorganizados, con un mínimo soporte corporativo en forma de permiso para usar habitaciones, equipos y correo electrónico de la compañía. Las reuniones grupales ocurren regularmente en la mayoría de los casos, generalmente una o dos veces al mes durante la hora del almuerzo o antes/después de las horas de trabajo. Las actividades de la reunión varían según el grupo, pero algunas de las actividades más comunes son discusiones sobre temas relacionados con el grupo particular, los seminarios de liderazgo y los oradores invitados. Cuando no hay actividades o eventos formales en las reuniones, los miembros simplemente se reúnen y hablan sobre los eventos actuales o sus vidas en un ambiente seguro y cómodo. A pesar de que estos foros deben estar abiertos a todos los miembros de la compañía, generalmente los miembros comparten una característica o interés específico. La mayoría de las empresas reconocen formalmente a los grupos de redes de empleados, siempre que estén autofinanciadas, existe una estructura y existen reuniones y objetivos regulares.
Prevalencia de grupos de redes de empleados
Actualmente, el 90% de las empresas Fortune 500 tienen grupos de redes de empleados. [2] Se espera que la importancia de estos y otros programas de diversidad aumente en el futuro a medida que cambia la demografía de la fuerza laboral de los Estados Unidos. Las cifras del censo muestran que la población masculina caucásica permanecerá estable en años futuros, mientras que los grupos minoritarios, particularmente los grupos hispanos están en aumento. Además, la afluencia de inmigrantes está a su tasa más alta desde la Guerra Mundial. Además, el número de mujeres trabajadoras creció a 69 millones en 2004 que representan el 47% de la fuerza laboral. La Oficina de Estadísticas Laborales informa que las mujeres y los grupos minoritarios representarán el 70 por ciento de los nuevos solicitantes de empleo para 2008. Además, las estadísticas nos dicen que los homosexuales representan el 10% de la población estadounidense. Con una mayor aceptación del estilo de vida en cláusulas de no discriminación, los grupos de afinidad también deberían aumentar. Además, hay un aumento en la edad promedio de la fuerza laboral, lo que significa más trabajadores mayores. A medida que estos grupos ven un aumento en su poder, su demanda de grupos de redes de empleados también aumentará. Por qué las personas se unen a grupos de redes de empleados
Si bien cada persona tiene su propia razón para unirse a los grupos de redes de empleados, hay ciertas motivaciones que parecen más comunes. Algunas personas se unen a grupos de red porque sienten que carecen de apoyo de la organización para la que trabajan y necesitan apoyo y entrenamiento de los miembros del grupo. Otros se sienten atraídos por los grupos de afinidad simplemente por la atracción de los lazos comunitarios y sociales. Los lazos sociales se establecen a través de la reunión regularmente con personas que comparten ciertas características o intereses, mientras que los lazos de la comunidad resultan de actividades que involucran a toda la comunidad, como eventos voluntarios o cenas de becas.
Elige unirse a grupos de redes en el trabajo porque están más a gusto cuando están cerca de personas como ellos. Los investigadores de la teoría de las redes sociales usan el término homofilia para describir este fenómeno donde las personas se sienten más cómodas y, por lo tanto, interactúan más con aquellas personas que son similares a ellas. [3] Esto lleva a menos relaciones para los empleados minoritarios que les resulta difícil encontrar a otros como ellos mismos. Por otro lado, los empleados en la mayoría o los hombres blancos ya están rodeados de personas como ellos y tienen muchos lazos de red con esas personas. Por lo tanto, las personas que no forman parte del grupo mayoritaria se unen a grupos de redes para discutir asuntos en un entorno más cómodo y establecer más lazos de red de lo que lo harían de sus grupos de trabajo homogéneos.
El Dr. Beverly Tatum ofrece todavía Otra razón por la cual los grupos de redes están apelando a los empleados minoritarios. Dado que las personas de color son la minoría extrema en entornos corporativos, puede ser muy difícil para ellos cuando se hacen comentarios racistas en su presencia. Esto puede conducir a situaciones estresantes, donde un miembro del grupo minoritario se ofende y tiene miedo de decir algo por temor a perder su trabajo o parecer demasiado sensible. Reunirse con un grupo de otros miembros del grupo minoritario puede ser útil en situaciones como esta porque los miembros probablemente serán más comprensivos y comprensivos. Además, los miembros del grupo de red pueden proporcionar consejos de experiencias pasadas. Tatum da un ejemplo perfecto de esto en su libro, “¿Por qué todos los niños negros se sentaron juntos en la cafetería?” Una mujer negra que trabaja en un sistema escolar en su mayoría blanco a menudo estaba angustiado por los comentarios de los maestros blancos burlándose de los estudiantes negros. Sin embargo, dado que era joven, inexperta y sin cuidado, tenía miedo de hablar. Fue solo cuando participó en un taller y tuvo la oportunidad de reunirse con otros educadores negros que pudo desahogar y discutir soluciones a la situación en su escuela. [4] Beneficios de los grupos de redes de empleados
Tanto los empleadores como los empleados esperan lograr muchos beneficios a través de la existencia de grupos de redes de empleados. Desde el punto de vista del empleador, hay muchas ventajas en tener grupos de afinidad. Primero, se cree que estos grupos son una iniciativa de diversidad, ya que reconocen que ciertos grupos de personas están subrepresentados en la organización. Reconocer grupos de redes minoritarias envía un mensaje a los empleados que la compañía se da cuenta de las dificultades de ser uno de los pocos en la oficina. Además, los grupos de red son una excelente manera para que los empleadores descubran cuáles son los problemas y preocupaciones actuales que enfrentan los grupos minoritarios para que puedan hacer mejoras según sea necesario. Si bien a menudo es difícil para un individuo hablar sobre prácticas o políticas injustas, expresar preocupaciones como grupo es mucho más fácil.
Los grupos de redes de empleados también son beneficiosos por razones comerciales. Las organizaciones que apoyan a los grupos de afinidad han experimentado consistentemente tasas de retención más altas, un mejor desempeño de los empleados, solicitantes más calificados e incluso avances en nuevos mercados y productos. [5] La retención aumenta porque, en lugar de sentirse solos o ignorados, los grupos de redes de empleados permiten a los empleados minoritarios sentirse como parte de un grupo y reunirse con otros que los entienden. Sin estos grupos de red, los empleados minoritarios pueden estar inclinados a cambiar de trabajo para encontrar un entorno más cómodo.
Con respecto al reclutamiento, los grupos de redes pueden ayudar a las empresas a atraer a los candidatos más calificados. En lugar de ser intimidado o apagado por una fuerza laboral homogénea, los solicitantes podrían apreciar que la compañía se esfuerza por hacer que cada empleado se sienta bienvenido y cómodo.
, la mayoría de las empresas esperan alcanzar una base de clientes multiculturales. A menudo, los grupos de redes pueden ayudar a las empresas a alcanzar grupos minoritarios al proporcionar perspectivas e ideas únicas que los hombres blancos no habrían considerado por su cuenta. Los grupos de afinidad brindan la oportunidad perfecta para que las organizaciones lleguen a personas de una variedad de orígenes culturales y obtengan su opinión sobre productos y campañas de marketing. Por lo tanto, la utilización de grupos de redes podría conducir a más clientes y, por lo tanto, mayores ganancias.
Los propios empleados también se benefician de unirse a grupos de redes. Como se mencionó anteriormente, las personas tienden a interactuar y establecer lazos de red con aquellos que se parecen más a ellos. Como miembro de un grupo de red compuesto por personas que comparten características comunes, es probable que una persona aumente la cantidad de contactos que él o ella tiene en la empresa. Las personas que interactúan con más personas tienen acceso a más información, lo que a su vez puede conducir a un mayor éxito. Las personas que saben más, ya sea sobre la empresa o sobre las personas dentro de la empresa, tendrán más recursos y conocimientos para promover sus carreras.
Los empleados que se unen a grupos de afinidad también aumentan sus posibilidades de encontrar o convertirse en mentor. Sin grupos de red, a los empleados minoritarios a menudo les resulta difícil localizar mentores de los que pueden aprender y modelar su carrera. Sin embargo, en un grupo de red, es probable que un empleado encuentre a alguien similar a ellos que ya ha subido las filas que pueden servir como modelo a seguir. Al conocer a alguien que comparte características similares y ocupa un puesto en un nivel más alto en la empresa, el empleado estará más motivado para trabajar duro y alcanzar los mismos objetivos que su mentor. Criticidad a los grupos de redes de empleados
Aunque muchos beneficios están asociados con los grupos de redes de empleados, hay algunos críticos que afirman que los grupos de redes afectan negativamente a las organizaciones. Por ejemplo, algunas personas dicen que los grupos aislan aún más a los grupos minoritarios. En su artículo sobre redes de empleados, Patricia Digh escribió,
“Algunos especialistas en diversidad ven la formación de redes de empleados como un peligro potencial y precaución de que los grupos pueden fomentar la división y generar conflictos”. P>
Las personas con esta opinión temen que los miembros de los grupos de redes envíen un mensaje a otros empleados de que no quieren asociarse con ellos en absoluto. Si esto sucediera, el ambiente de trabajo se volvería aún más incómodo y hostil para todos. Los miembros que no son de red pueden sentirse excluidos y resenten a los grupos, mientras que los miembros de la red pueden encontrar a los compañeros de trabajo enojados que no entienden la necesidad de reuniones grupales especiales.
UPS es una compañía que elige no tener grupos de afinidad . El vicepresidente senior de recursos humanos Lea Soupata explica: “No queremos acentuar las diferencias entre nosotros, todos somos parte del mismo equipo”. [7] De hecho, UPS no tiene planes de contratar a un oficial de diversidad. “No es solo el trabajo de una persona; es el trabajo de todos”, dice Soupata. Incluso sin estas iniciativas de diversidad, UPS tiene que estar orgullosos: el 58% de sus gerentes superiores son mujeres, minorías o ambas. Es evidente por esta estadística que existen varios métodos para lograr objetivos de diversidad, ya sea a través de grupos de afinidad o por una mentalidad de equipo unificado.
Además del miedo a un mayor aislamiento, algunos gerentes también temen que los grupos de redes Conviértase en sesiones de quejas de empleados minoritarios o incluso se convierta en grupos de unión. El consultor de diversidad R. Roosevelt Thomas Jr. dijo que algunos grupos “pueden comenzar como agresivos y asertivos, pero nunca he visto a uno que declare ‘que estamos tratando de deshacer la organización'”. [8] David Barclay de Hughes Electronics Aconseja a aquellas compañías que temen el poder de los grupos de redes que adopten grupos de red que dicen:
“Si los empleados llegan al punto en que están enojados o no piensan que no se están reuniendo en algún lugar. Yo. preferir que se unan en la empresa y nos hagan saber sus sentimientos “. [9]
éxito de individuos en grupos de redes
Existen dos teorías opuestas sobre los beneficios de la proliferación de grupos de red. El primero propone que estas entidades mejoren los recursos sociales disponibles para las minorías que aumentan sus posibilidades de éxito empresarial. Los críticos sugieren que los grupos producen más aislamiento y discriminación del interés minoritario.
Se realizó un estudio importante en 1993 que examinó los beneficios percibidos de los grupos de redes de empleados. La investigación se reunió de encuestas dadas a gerentes negros en la Asociación Nacional de MBA Negro. La efectividad se midió de acuerdo con cuatro hipótesis principales. El primero probó si la adopción de grupos de redes dentro de la compañía de una minoría aumentaría el optimismo profesional. La segunda hipótesis se basa en esto que investiga si el optimismo fue impulsado por el acceso mejorado a los recursos sociales que incluyen apoyo social en grupos, tutoría, retroalimentación o lazos cruzados. Debido a la posibilidad de una disminución de los lazos cruzados, se analizará el verdadero efecto de los grupos de red en la discriminación. interacciones y tutoría. A nivel organizacional, se descubrió que los grupos de red no tienen ningún efecto real en la discriminación o la retroalimentación. El rol de del empleador
A pesar del hecho de que los grupos de redes de empleados son auto-ejecutados, los empleadores aún tienen ciertas responsabilidades porque en la mayoría de los casos el nombre de la compañía está asociado con el grupo y las reuniones tienen lugar en propiedad de la empresa con el uso de recursos de la empresa. Muchas veces, es difícil para las empresas decidir qué grupos pueden tener el estado del grupo de red y qué grupos deben permanecer informales. Por ejemplo, en el caso de Harvard Business Review del grupo de redes religiosas , los gerentes lucharon con la existencia potencial del grupo de redes cristianas. Este grupo en particular fue controvertido porque todos los demás grupos de red estaban compuestos por empleados minoritarios, mientras que los empleados cristianos eran cualquier cosa menos la minoría en Gencorp. Además, el líder del grupo había hecho declaraciones negativas sobre las personas homosexuales, por lo que respaldar al grupo de red podría haber dado a los empleados la idea de que la compañía también desaprueba la homosexualidad. Por estas razones, es importante que los empleadores revisen el propósito de cada grupo de red y creen una política uniforme que describe los requisitos de dicho grupo. Además, la compañía debe asegurarse de ser justa en su distribución de los recursos de la compañía para que todos los grupos se sientan igualmente reconocidos y respetados. Una política clara con los mismos requisitos y apoyo para todos los grupos es la única forma de evitar afirmaciones de favoritismo o disputas entre los grupos. Los empleadores también tienen derecho a intervenir cuando los recursos se usan sin permiso o si se hace evidente que el grupo está participando en actividades cuestionables.
de los grupos de redes
El éxito de los grupos de red y afinidad se puede medir de acuerdo con diez principios presentados por las mejores prácticas de diversidad. El primero requiere una declaración clara del objetivo del grupo para proporcionar desarrollo y apoyo a los miembros de la red para ayudar en su crecimiento profesional y sus esfuerzos comerciales. En segundo lugar, se debe establecer una filosofía de “sin culpa/nada para ocultar” donde la compañía ofrece un apoyo total de las estrategias y actividades del grupo. A continuación, estas dos primeras ideas deben organizarse en una declaración formal de misión escrita que detalla las razones de la existencia del grupo y los objetivos que espera lograr. Cuarto, debe haber un estímulo a la participación cruzada y de nivel cruzado. Después de esto, se debe brindar apoyo ejecutivo para la filosofía y los objetivos del grupo. Las reuniones deben programarse con las partes interesadas clave para mantenerlos informados de cualquier nuevo desarrollo.
Los líderes deben elegirse en función de activos personales como el desempeño laboral, la equidad y la honestidad. Estas personas deberían poder lograr los objetivos del grupo de afinidad mientras mantienen un enfoque en el bien mayor de la empresa en su conjunto. Otro principio requiere que el grupo opere a la luz, ya que la visibilidad es la clave del éxito. La información sobre las principales iniciativas, preocupaciones y recomendaciones debe compartirse o publicar. Además, se debe demostrar el apoyo a otros grupos de afinidad. La siguiente guía parece obvia, pero es muy importante hacer que la membresía sea voluntaria y abierta a todos. Sin embargo, esto no quiere decir que la membresía debe tomarse a la ligera. Se debe requerir asistencia regular, junto con una agenda específica para cada reunión. Finalmente, la financiación debe compartirse entre la empresa y el grupo y entre los diversos grupos de afinidad dentro de la organización. [10] Las empresas que siguen este marco tendrán grupos de red de empleados beneficiosos.
dos compañías que siguen este marco
Ford Motor Company es una empresa a la vanguardia de este tema. En total, hay diez “grupos de recursos de empleados” en Ford determinados de acuerdo con etnias, antecedentes o perspectivas. Estas son la red afroamericana, el grupo de la red hispana, la Asociación India Asiática, la Asociación China, los empleados gay, lesbianas o bisexuales, la red de padres, la red profesional de mujeres, la red interreligiosa, la comunidad de Medio Oriente y los empleados de Ford que se ocupan del grupo de discapacidades. Estas iniciativas de diversidad comenzaron en 1999 con la formación de un Consejo Ejecutivo de Diversidad, que trabaja en estrecha colaboración con los grupos de afinidad. Esto ya satisface el segundo, cuarto, quinto y séptimo principio para redes exitosas con una estructura adecuada, apoyo ejecutivo y visibilidad. El individuo ERG debe presentar una declaración escrita a los ejecutivos que describen su misión, la ventaja proporcionada a los miembros de sus empleados, sus estatutos y sus objetivos. Los principios adicionales como el objetivo, la filosofía y la selección de liderazgo se alcanzan, ya que los líderes de los ERG se guían por los líderes que trabajan para “mejorar el desarrollo profesional de los miembros y la posición de Ford en el mercado”. [11] La membresía es voluntaria, y existe una cooperación entre ERG demostrada por el hecho de que la Red de Ancestería Africana trabajó con otros grupos de recursos para vender vehículos a través del programa de amigos y vecinos de Ford. Rosalind J. Cox, director de diversidad, vida laboral y revisión por pares, se jactan de un enfoque orientado a objetivos. Ella dice que ERG “tiene objetivos comerciales claros” y “se centra en el desarrollo profesional de sus propios constituyentes realizando talleres y seminarios en torno a las políticas y programas de la empresa” [12]. Ford se compromete a fomentar tanto la diversidad como una cultura inclusiva.
Una segunda compañía que se ha dado cuenta del beneficio de los grupos de afinidad es Dell. Dell emplea a un equipo de más de 1500 ejecutivos, gerentes y empleados estadounidenses en equipos comprometidos con la diversidad. Existe un fuerte apoyo ejecutivo en esta compañía, ya que el jefe de la diversidad intitiativa es el GDC, un panel de ejecutivos de diez personas que especifican la dirección (objetivo), la visión (filosofía), la misión y los objetivos corporativos. Se fomenta la cooperación interfuncional mediante el uso de los Consejos de Acción de Diversidad, que proporcionan un foro para diversos empleados para compartir ideas y comentarios sobre el programa de diversidad. Esto fomenta la visibilidad de todos los grupos de afinidad, ya que cada grupo comparte iniciativas, preocupaciones y recomendaciones importantes de TI. Respeto de la individualidad en el Dell Environmtn (P.R.I.D.E – G/L/B/T- Alianza recta), Adellante (Grupo de Redes Hispanas), Construyendo relaciones en entornos grupales diversos (B.R.I.D.G.E.- African American Networking Group) y Asians en movimiento (A.I.M – – Grupo de redes asiáticas). La membresía está abierta a todos los empleados. De hecho, Lynn Tyson, vicepresidenta de relaciones con los inversores y comunicaciones corporativas, es miembro de cuatro de las cinco redes. [13]
los grupos de afinidad como herramientas importantes para las empresas
En algún lugar del camino alentando a los grupos de red para el desarrollo personal, las empresas se dieron cuenta de que estos grupos también podrían fomentar el desarrollo corporativo. Además de ayudar con las tasas de retención y la productividad, los grupos de redes están siendo reconocidos como fuentes importantes de información o enlaces a su demografía específica. La fuerza laboral de una empresa puede representar una gran ventaja competitiva en un mercado cada vez más global. Las empresas ahora están utilizando grupos de afinidad para obtener información sobre productos, soporte de ventas en marketing multicultural y vinculación a organizaciones comunitarias y nacionales. Para ilustrar y continuar con un ejemplo de antes, Ford usó su red de crianza para probar su nueva minivan Windstar para ver si el automóvil era realmente amigable para la familia. [14] Además, cuando el mercado de automóviles se desaceleró, Ford pudo aumentar los ingresos al ofrecer descuentos a amigos y familias de empleados. Los miembros de su red interreligiosa aumentaron aún más las ventas reuniéndose con diferentes iglesias que predicaban las ventajas de la venta. Los beneficios de la diversidad se pueden utilizar para la ventaja de la organización para responder mejor a diversos mercados.
Los grupos de redes de empleados representan una nueva generación de activos de la empresa conocidos como capital social. El capital social se define como el “agregado de los recursos reales o potenciales que están vinculados a la posesión de una red duradera de relaciones más o menos institucionalizadas de conocido mutuo y reconocimiento”. [15] Un estudio de OH, Chung y Labianca definen el capital social grupal como la configuración o las relaciones sociales de los miembros del grupo dentro de las estructuras sociales del grupo mismo, así como en la estructura social más amplia de la organización, a través de los cuales los recursos necesarios para el grupo se puede acceder. [16] Descubrieron que a medida que los lazos sociales fortalecen, la relación pasa de centrarse principalmente en fines relacionados con el trabajo a fines que requieren más confianza y, por lo tanto, el potencial de un mayor flujo de recursos de variedades. La tutoría se considera un ejemplo de un fuerte vínculo interpersonal.
La estructura de la red en la que se produce el fortalecimiento de los lazos sociales es importante para determinar sus efectos generales. El estudio advierte sobre un grupo de cierre fuerte, ya que podría limitar los contactos de miembros del grupo individuales con diversos extraños y sus recursos. Un ejemplo de tal grupo sería un grupo de red estricto en el que los miembros quedaron tan atrapados en sus propias actividades que los extraños no se unieron, o los expertos no socializaron afuera.
mirando a los grupos de afinidad a la luz. De estos avances, se hace obvio que los diez principios deben seguirse no solo para ventajas a los empleados, sino también para obtener ventajas para la empresa. Los grupos de redes deben ser transparentes para los extraños con sus prácticas, objetivos y filosofía claramente establecidas. La palabra clave para las iniciativas de diversidad debe ser inclusiva. Además, los grupos diferentes deberían tener tiempo para unirse para discutir temas que afectan a la empresa. Al utilizar grupos de afinidad, las empresas pueden tener una forma adicional y novedosa para que los empleados trabajen para ellos.
conclusión
Después de Al examinar la existencia y el uso de grupos de redes de empleados en las organizaciones, está claro que ofrecen beneficios a todos los interesados. Los beneficios de la empresa incluyen, entre otros, una fuerza laboral más diversa, empleados más satisfechos, una mayor retención y un mejor negocio. Los empleados que participan en grupos de afinidad se benefician de más lazos de redes sociales, mentores y un mayor optimismo profesional. La comunidad también puede beneficiarse de estos grupos, ya que los productos y las campañas de marketing estarán dirigidas a todos los grupos en lugar de solo la mayoría. Las comunidades también pueden beneficiarse si los grupos de red patrocinan actividades se abren al público o participan en actividades de servicio comunitario. Por todas estas razones, los grupos de redes de empleados han ganado una enorme popularidad, y el porcentaje de empresas los ofrece saltando de aproximadamente el 40% en 1998 a aproximadamente el 90% en la actualidad. Si bien no se ha demostrado que los grupos de redes son esenciales para la diversidad y el éxito empresarial, los estudios mencionados anteriormente, así como los testimonios de la empresa, definitivamente demuestran su impacto positivo en los empleados, los empleadores y la comunidad.
a pesar de su mayor popularidad, La información sobre grupos de redes sociales es actualmente limitada. Quizás en unos pocos años de ser tan comunes como son ahora, se realizarán aún más investigaciones para validar estos grupos. Hasta entonces, parece que los grupos de redes de empleados logran sus objetivos y compañías y empleados por igual están más que satisfechos con sus resultados.
trabajos citados
1. Friedman, Ray; Melinda Kane y Daniel Cornfield. “Apoyo social y carrera
Optimismo: examinar la efectividad de los grupos de redes entre los gerentes negros”. Relaciones humanas , vol. 51, No. 9, 1998. Pg. 1161
2. “Redes de empleados y grupos de afinidad”. Las mejores prácticas de diversidad.
www.diversitybestpractices.com/pdf/chap_prim14.pdf
3. Friedman PG. 1158
4. Tatum, Beverly. “¿Por qué todos los niños negros están sentados juntos en la cafetería?”
Newyork: Basic Books, 1997.
5. Lahiri, Indra. “Los grupos de afinidad bien planificados y bien administrados funcionan”. Workforce
Group de desarrollo . 2000
6. Digh, Patricia. “Las redes de empleados bien administradas agregan valor comercial”. hr
revista : agosto de 1997
7. Fisher, Anne, Fortune , 00158259, 15/11/2004, vol. 150, número 10
8. Digh Pg. 2
9. Digh Pg. 2
10. Las mejores prácticas de diversidad
11. Forsythe, Jason. “Ganar con diversidad”. The New York Times. 2004
12. Forsythe
13. Sclachter, Barry, “Dell Minority Executivos dicen que las redes de la compañía ayudan”. Knight
Ridder/Tribune Business News . 22 de octubre de 2004
14. Cole, Yoji. “Grupos de afinidad de los empleados: en tiempos de inclinación, las empresas inteligentes usan
como herramientas comerciales. DiversityInC.com: 30 de septiembre de 2002.
15. Hopkins, Liza”. ¿Qué es social Capital? “ ISR Papers de trabajo No. 2 . 2001
16. [1] Oh, Hongseok, Chung, Myung-ho y LabiANCA, Guiseppe. Capital social grupal y efectividad del grupo: el papel de los lazos de socialización informales. 2002.
[1] Friedman, Ray; Melinda Kane y Daniel Cornfield “. p> La efectividad de los grupos de red entre los gerentes negros “. Relaciones humanas , vol. 51, No. 9,
1998. pág. 1161
[[ 2] “Redes de empleados y grupos de afinidad”. Las mejores prácticas de diversidad. www.diversitybestpractices.com/pdf/chap_prim14.pdf
[3] Friedman, pág. 1158
[4] Tatum, Beverly. “¿Por qué todos los niños negros están sentados juntos en la cafetería?” Newyork: Basic
Books, 1997.
[5] Lahiri, Indra. “Trabajan los grupos de afinidad bien planificados y bien administrados”. Group de desarrollo de la fuerza laboral . 2000
[6] Digh, Patricia. “Las redes de empleados bien administradas agregan valor comercial”. HR Magazine : agosto de 1997.
[7] Fisher, Anne, Fortune , 00158259, 15/11/2004, vol. 150, número 10
[8] Digh, pág. 2
[9] Digh, pág. 2
[10] Las mejores prácticas de diversidad
[11] Forsythe, Jason. “Ganar con diversidad”. The New York Times. 2004
[12] Forsythe
[13] Sclachter, Barry, “Dell Minority Executivos dicen que las redes de la compañía ayudan”. Knight Ridder/Tribune Business News . 22 de octubre de 2004
[14] Cole, Yoji. “Grupos de afinidad de los empleados: en tiempo de esbea, las empresas inteligentes los usan como herramientas comerciales”. Diversity Inc.com 30 de septiembre de 2002.
[15] Hopkins, Liza. “¿Qué es el capital social?” ISR Papeles de trabajo No. 2 . 2001
[16] Oh, Hongseok, Chung, Myung-Ho y Labianca, Guiseppe. Capital social del grupo y efectividad del grupo: el papel de los lazos de socialización informales. 2002.